Управление реализацией стратегического плана

- продукты, услуги, рынки и их сегменты, с которыми  фирма 

собирается  работать;

- стратегии  маркетинга и принципы поведения  по отношению к партнерам, потребителям, конкурентам;

- направления  распределения ресурсов;

- программа  маркетинга;

- пути перестройки  организационной структуры;

- источники  финансирования;

- направления диверсификации, слияний и поглощений .

Стандартный стратегический план включает такие элементы, как  предположение о тенденциях развития и характере конкуренции, изменений  внешней среды; анализ сильных и  слабых сторон самой организации; ее миссию и важнейшие цели; общую  стратегию; план действий по созданию конкурентных преимуществ; функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств для производства, НИОКР, маркетинга, сбыта, финансов, кадров; ресурсы, необходимые для реализации стратегий и планов; оценку вероятности стратегического успеха; график основных мероприятий.

Основу стратегических планов составляет глубокий анализ существующих тенденций, угроз и возможностей во внешнем окружении организации, всесторонний прогноз его будущего состояния, прежде всего НТП и  рынков. Он позволяет сформулировать совокупность перспективных целей и стратегий в различных сферах деятельности, например, инновации, разработка новых продуктов, развитие производственного и кадрового потенциала, переход на новые технологии, диверсификация, захват рынков и др.

Поскольку стратегические планы обеспечивают рассмотрение взаимосвязанных  проблем, последствия которых сказываются  в течение длительного времени, к их составлению подходят с особой тщательностью.

          Таким образом, если фирма хочет выжить в современных нестабильных условиях, переход к стратегическому планированию неизбежен, но он должен быть постепенным, без разрушения традиционной системы планирования.

Недостаточная проработка процесса стратегического  планирования, неподготовленность руководителей разного уровня к принятию обоснованных, взвешенных и обдуманных решений ведет к таким явлениям, как разрыв хозяйственных связей, невыполнение договорных обязательств, взаимные неплатежи, снижение инвестиционной активности, замедление темпов НТП. На большинстве предприятий часть проблем, требующих стратегического реагирования, ускользает от внимания руководителей. В первую очередь – вопросы маркетинга, взаимосвязи предприятия с потребителями и поставщиками. Система принятия решений нуждается в повышении роли стратегического управления. Качество стратегических решений служит серьезным препятствием в реализации потенциала предприятия и эффективного использования ресурсов.

В сложившейся  ситуации особое значение имеет разработка теории и методов анализа потенциала экономических систем. Основной задачей является создание инструментальных средств, позволяющих выявить, проанализировать, оценить потенциал и разработать систему стратегического планирования на предприятии, на основе оценки уровня его использования .

Цель – разработка методики стратегического плана  деятельности предприятия на основе оценки уровня использования рыночного  потенциала.

Задачи анализа  – расчет внутреннего потенциала предприятия и предоставление данных в качестве параметров внутренней среды предприятия, формирование множества стратегических альтернатив на основе анализа внутренней и внешней среды предприятия; разработка стратегии предприятия; прогноз изменения уровня использования потенциала предприятия в условиях реализации данной стратегии.

         Стратегический план деятельности компании - сложнейшая многогранная задача. Рассмотренная в настоящей работе системная конструкция взаимосвязи стратегического планирования с маркетинговыми исследованиями касается лишь небольшой части аспектов ее решения. Отдельного внимания требует рассмотрение особенностей постановок подобных задач в зависимости от уровня иерархии разрабатываемых стратегий – от уровня отдельных товаров и услуг до уровня компаний в целом. Отдельной проблемой является механизм реализации выбранных стратегий, т. к. именно на последнем этапе алгоритма стратегического планирования чаще всего сводятся на нет успешные результаты предыдущих этапов, делая их бессмысленными.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава3. Управление стратегическим планированием на примере ООО «Виола»

Полное название организации: Общество с ограниченной ответственностью ООО «Виола»

Виола — самая  крупная сеть цветочных магазинов  в Тамбове. Основана в 2004 году и всего  за 8 лет выросла в 6 магазинов  и отделов. При такой сильной конкуренции это стало возможным только благодаря принципам, которыми живет организация.

Бизнес ООО  «Виола» начался с закупкой и  продажей цветов. Спрос на цветы  увеличивался.

Основной вид  деятельности – оформление дизайнерских букетов цветов. С расширением цветочной сети увеличивался ассортимент цветов и горшечных растений.

В течение двух лет ООО «Виола» расширилось, и открыло еще 3 магазина.

Положение организации  «Виола» на рынке достаточно устойчивое ввиду того, что организация существует уже достаточно долгое время. Уже оформилась клиентская база, сформировались партнерские отношения и именно сейчас организация вступает в новую стадию развития.

Организация специализируется на оптовых поставках и розничной  продаже свежесрезанных цветов, горшечных  экзотических растений, семян овощных и цветочных культур, посадочных грунтов, товаров для садоводов и средств защиты растений. Кроме того, в продаже композиции из искусственных цветов.

Организация ООО  «Виола» предлагает широкий перечень услуг по заказу цветов. Создание букетов и композиций на заказ, разработку уникальных авторских дизайнерских букетов для сотрудников организации в честь их юбилеев, значимых корпоративных дат, а также декорирование выставочных стендов оригинальными и запоминающимися цветочными композициями с использованием самых современных материалов и технологий. Регулярный уход за живыми растениями, их поливка, удобрение, стрижка.

Ключевыми направлениями  деятельности организации «Галла»  являются розничные услуги и работа с клиентами.

Учредительным документом общества с ограниченной ответственностью является его устав, утвержденный учредителями.

Если судить о размере организации, то ее можно  отнести к «малым организациям».

На сегодняшний  день численность работающих в организации  ООО «Виола» составляет 25 человек.

Структура управления организации  ООО «Виола» – Линейно функциональная.

ООО «Виола» предоставляет  своим клиентам целый ряд услуг  и товаров: в их число входит небольшие  презенты (колокольчики, свечи, картинки и т.д.), которые можно купить как приложение к букету. ООО предоставляет услуги по оформление праздников цветами, гирляндами и т.д. Кроме того, все заказы красиво оформляются и упаковываются, и за это магазин также берет деньги.

Рынок развивается, на нем  появляются новые организации, в ход идут новые технологии, разрабатываются новые технологии и программные продукты, применяемые в работе сервисных центров.

Наша задача опередить  конкурентов в этой гонке технологий и предоставить своим клиентам наиболее современный и высокотехнологичный подход в обслуживании услуг.

Именно поэтому в  организации очень большое внимание уделяется изучению и освоению новых  услуг, повышению эффективности  труда, повышению квалификации сотрудников  и общему развитию организации.

Во многом технологии, используемые в «Виоле» являются уникальными. В работе применяется новейшее оборудование, используются самые современные программные продукты. Работа технического отдела и офиса приёмки максимально автоматизирована. Разработано много решений, оптимизирующих работу сотрудников, а так же помогающих клиентам.

В организации существует склад с соответствующим температурным  режимом, позволяющим значительно  продлить срок жизни цветов, вкупе  с возросшими оборотами позволяют  значительно увеличить объемы закупок. А так же в летнее время ООО «Виола» выходит на производителя или проще на местные тепличные хозяйства.

Являясь открытой системой, организация реализует и свою миссию, и стратегию во внешнем  окружении, стремясь быть для него максимально  полезной, чтобы осуществить свои планы в долгосрочной перспективе.

Анализ внешней макросреды ООО «Виола» представлен в таблице 1

Таблица 1 – Сфера и факторы внешней макросреды ООО «Виола»

Сфера макросреды	Факторы макросреды
1. Политические	1.1. Стабильность демократических  преобразований факторы в стране
2. Экономические факторы	1.2. Вероятность возврата  к прошлой политической системе
	2.1. Тенденции изменения  внешнеэкономических связей
3.Социально-демографические  факторы	2.2. Дефицит бюджета  страны (%).
	2.3. Среднегодовые темпы  инфляции
	2.4. Удельный вес частной  собственности в совокупной собственности  страны
	2.5. Показатели налоговой  системы и внешнеэкономической  деятельности
	3.1. Место организации  в районе по продолжительности  жизни
4. Правовые факторы	3.2. Место организации  в районе по жизненному уровню населения
	3.3. Продолжительность  жизни (мужчин, женщин)
	3.4. Рождаемость и смертность  населения страны
5. Научно-технические  факторы	4.2 Наличие федеральных  правовых актов, регулирующих  взаимоотношения компонентов экономической системы страны
	5.1 Уровень компьютеризации  организации
6. Культурные факторы	6.1. Средний уровень  образования населения страны
	6.2Долговременные тенденции  развития в области культурных  ценностей

Анализируя внешнюю среду ООО «Виола», были выявлены факторы внешней среды, ее возможные изменения состояния среды, возможности расширения организации, а так же нарастание угроз в организации.

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительно к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.

Деятельность любой организации направлена на улучшение своего финансового состояния, на его развитие. Поэтому существует необходимость держать под контролем изменения во внешней среде фирмы и оперативно реагировать на эти изменения.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организации различными ресурсами, финансами, от которых зависит эффективность работы организации.

С помощь изучения непосредственного окружения, ООО «Виола» направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Рассмотрим, группы факторов, с которыми ООО «Виола» находится в непосредственном окружении.

Таблица 2 - Анализ среды непосредственного окружения

Группа факторов	Фактор	Проявление	Влияние на организацию	Возможная реакция со стороны организации
1.Потребители	Рынок  цветочной  продукции	Повышение спроса на изделия  организации	Увеличение объемов  выпуска изделий и их реализации	Увеличение доходов, снижение затрат
2. Поставщики	Поставщики оборудования, других материалов	Удорожание поставляемых материалов более высокими темпами, чем тарифов	Увеличение себестоимости  продукции	Смена поставщиков и  поиск новых форм сотрудничества
	Поставщики финансовых ресурсов	Тесные связи с потребителями продукции	Своевременное поступление  денег на расчетный счет	Своевременное погашение  кредиторской задолженности перед  поставщиками и бюджетом
3. Конкуренты	Рынок монополистической  конкуренции	Организация является одним  из многих по реализации цветочных изделий	Существует большое  число производителей, предлагающих изделия.	Ценовые методы конкуренции, препятствия к проникновению  на рынок новых конкурентов