Управление реализацией стратегического плана

Под стратегией также  понимают результаты планирования будущего организации. Например, С. Левицки: «Стратегия - это набор документов и концепций, формирующих план на будущее организации».

М. Портер, один из основоположников современной теории конкуренции, определяет стратегию как искусство создавать  отличия от других конкурентов, умение достигать конкурентных преимуществ и поддерживать их. Существует много различных стратегий развития фирмы, рассмотрим наиболее распространенные виды стратегий.

По уровням иерархической  структуры компании все стратегии  разделяются на четыре группы:

-  главная, или общекорпоративная, стратегия. Стратегия развития компании в целом

-  стратегии бизнес - единиц, разрабатываются в том случае, когда в компании существуют самостоятельные виды бизнесов и автономные бизнес - единицы.

-    функциональные стратегии, назначение этих стратегий обеспечить выполнение стратегий бизнес - единиц и компании в целом.

-    стратегии команд, рабочих групп и работников, от которых зависит стратегический процесс фирмы.

Наиболее распространенными  в мировой практике являются следующие четыре типа стратегий:

-    стратегии роста нацелены на расширение рыночной деятельности, увеличения активов компании, рост объемов инвестирования

-    стратегии ограниченного роста;

-    стратегии сворачивания деятельности (ухода из бизнеса);

-    комбинации из вышеперечисленных стратегий.

М. Портер разработал классификацию  стратегий на генерические (видовые) типы. Все стратегии, согласно его  концепции, можно разделить на три  типа:

1. Стратегия лидерства по издержкам означает, что все усилия компании сосредоточены на производстве и сбыте более дешевой продукции, по сравнению с конкурентами
2. Стратегия дифференциации может проводиться как на широком рынке, многих сегментах, так и на отдельном узком сегменте. Если для стандартного продукта создается новое качество или свойство, то речь идет о стратегии дифференциации
3. Стратегия фокусирования означает сосредоточение усилий компании на узком сегменте.

Таким образом, мы видим, что стратегии предприятия во многом уникальны, не существует универсальных решений стратегических задач, пригодных для всех случаев. Вследствие чего возможные варианты действий также не заданы, и поскольку формирование стратегий является процессом творческим, целиком зависящим от уровня знаний и опыта руководителей, их ценностей и приоритетов, корпоративной культуры, такие варианты необходимо найти самостоятельно.

В случае удачного выбора и правильной разработки стратегии  фирмы, она должна влиять на появление  изменений:

- Рост конкурентоспособности компании

- Повышение устойчивости развития

- Использование новых рыночных возможностей

- Рост потенциала фирмы на основе инноваций во всех сферах ее деятельности

- Рост качества продукции

- Упреждающая реакция на изменение потребностей клиентов и появление новых видов аналогичных товаров и услуг

- Формирование системы ключевых компетенций и ее развитие

- Рост социальной ответственности бизнеса и создание прочной репутации фирмы

- Развитие персонала и подготовка менеджеров для работы в условия внедрения стратегии

- Рост уровня стратегического планирования

Итак, мы можем сделать  вывод, что стратегии является основой  выживания компаний и успешного  развития. Построение стратегии - это  сложный процесс, часто сводящийся к набору мероприятий, между которыми нет связей, или к общим описаниям  желаемых результатов, которые нечем не обеспечены. Разработка стратегии - это поиск новых путей достижений стратегических целей, реализации ключевых ценностей компании наиболее эффективным образом. Стратегия определяет будущее состояние компании и только нестандартная, творческая стратегия позволяет добиться лидерства на рынке.

4 Реализация  стратегии.

Внедрение стратегий  требует решения сложного комплекса  задач. Подготовка к внедрению новых  стратегий требует глубоких изменений  в фирме, и успешность их внедрения зависит от многих факторов. В процессе внедрения новой стратегии в полной мере следует использовать возможности и потенциал компании.

Проанализировав несколько  литературных источников по вопросу  внедрения стратегии, можно прийти к выводу, что весь процесс внедрения стратегии организации можно разделить на ряд этапов:

1. Подготовительный этап включает в себя анализ существующей системы менеджмента, подбор управленческого персонала, формирование рабочих групп и команд, подготовку персонала к внедрению стратегии и разработку плана внедрения стратегии.
2. Внедрение стратегии заключается в проведении рабочих совещаний, установлении прямых коммуникаций между работниками, финансирование внедрения стратегии, разработку стратегических установок по внедрению и анализ текущих результатов внедрения стратегии
3. Этап завершения реализации основных этапов стратегии, сюда относят оценку общих результатов, определение причин отклонений и анализ перспектив развития стратегических процессов.

Таким образом, процесс  внедрения стратегии должен привести к достижению конкретных конечных результатов. В условиях внедрения стратегии необходимо определение по каждому этапу конечных результатов и способов контроля их достижения.

5 Оценка и контроль стратегии

Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса планирования и целям, стоящим перед организацией.

Эффективность внедрения  стратегии сильно зависит от управленческого контроля, который должен действовать на всех стадиях процесса внедрения стратегии и охватывать все звенья организации. Применяют следующие виды контроля:

-   Административный контроль выполнения управленческих решений и регламентов, соблюдение правовых норм и законодательства, расстановки кадров, выполнения планов и заданий, взаимодействия фирмы с окружающей средой.

-    Финансовый контроль - учет и анализ расходования финансовых ресурсов, обеспечение финансовых потребностей организации.

-    Бюджетный контроль, включающий разработку системы бюджетов организации и их объединение в главный бюджет фирмы.

-    Контроль эффективности систем стимулирования и мотивации оценивает степень заинтересованности работников и менеджеров в решении задач организации.

-    Маркетинговый контроль обеспечивает руководство информацией об изменениях спроса на рынке, предпочтений клиентов, реакции рынка на поведение организации.

-   Контроль качества включает оценку уровня качества, соблюдение стандартов качества и причин отклонений от них.

Обычно в литературе выделяют такие основные методы контроля, как предварительный, направленный и итоговый.

Основное назначение предварительного контроля заключается  в установлении правильности формулирования целей и стратегий.

Согласно концепции  стратегического управления, после  стадии предварительного контроля, наступает  стадия перехода в оперативное управление в реальном масштабе времени, предполагающее управление реализацией стратегии  с учетом неожиданных изменений, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтенными при разработке стратегического плана. Здесь используется метод направляющего контроля, который применяется от начала практического осуществления решения до его завершающего этапа.

Когда стратегия считается выполненной, осуществляется итоговый контроль по полученным результатам. Этот тип контроля направлен на оценку и анализ эффективности достижения выдвинутых целей и задач. В зависимости от результатов этого анализа, процесс стратегического управления либо возвращается на стадию «постановки задач» для внесения корректив в стратегию, либо переходит на следующий уровень развития для разработки нового стратегического поведения.

Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле над бюджетом.

В каждой контрольной  точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течение  жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает  контрольный уровень, реализацию проекта  следует продолжать. Когда она  окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе фирмы и даже наносить ей вред. Существующая форма контроля в компании во многом определяет эффективность ее функционирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Управление  реализацией стратегического плана  и контроль за его выполнением.

В настоящее  время имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля. Двумя широко применяемыми управленческими инструментами, которые полезны для обеспечения высокой степени согласованности, являются бюджеты и управление по целям.

Бюджеты.Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей.

Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты, инструмент планирования, которые совершенно не укладываются в последовательность «цели-стратегии-правила», но тесно с ней связаны.

БЮДЖЕТ представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.

Бюджеты являются безусловно наиболее широко используемым компонентом формального планирования. Хотя многие организации никогда  на формальной основе, т.е. в письменном виде, не формулируют цели и стратегии, большинство из них составляет бюджеты в виде отдельных документов. В действительности вы, вероятно, отчасти уже знакомы с бюджетами, поскольку многие семьи и отдельные люди составляют свои бюджеты, чтобы определить наилучший способ расходования ограниченного количества денег для приобретения предметов первой необходимости и предметов роскоши.

КОЛИЧЕСТВЕННОЕ  ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ И ЦЕЛЕЙ. Первым шагом в составлении бюджета, на что и указывается в определении, будет выражение в числовой форме как ресурсов, так и формулируемых целей. Возможно также, а в некоторых случаях это постоянно делается, использовать единицы времени, такие как часы, или же показатели трудозатрат, или просто натуральные показатели, скажем, 6000 кв. футы, для характеристики объекта, по которому составляется бюджет. Однако наиболее распространенной мерой является денежная, — доллар или его эквивалент в местной валюте.

ЭТАПЫ СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТА. Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа.

Этап 1 связан с объявлением высшим руководством общих целей фирмы. В этом случае, независимо от размера организации, наиболее важным вопросом будет прогнозируемый уровень объема продаж.

На этапе 2 происходит подготовка отделами и подразделениями  оперативных смет. Эти сметы или бюджеты отделов рассчитываются на законченный период времени, например, на шесть месяцев или на год.

 На этапе 3 высшее  руководство проводит анализ  и проверку предложений по  бюджету и затем отделы переделывают  свои предложения на основе  указаний высшего руководства. На данном этапе высшее руководство занимается распределением ресурсов внутри организации. Наконец, на этапе 4 осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью конкретного работника или отдела, чтобы определить возможности руководства .выполнить контрольные показатели.

Управление по целям 

Как уже отмечалось, контроль основывается на планировании. Чтобы контроль был эффективным, его следует тесно увязать с планированием. Такая увязка является существенной для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Составление бюджета представляет эффективный количественный метод такой увязки и контроля.

Питер Друкер известен тем, что первый опубликовал концепцию МВО, как метод повышения эффективности организации. Друкер считал, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Друкер предполагал, что этот процесс поможет каждому руководителю получить четкое представление о том, что ожидает от него организация, о целях организации и цели его начальника. Этот процесс изучал также Джордж Одиорне — еще один известный ученый, пишущий о МВО.