Управление персоналом

 

 

6.3. Функциональная оценка.

 

Функциональная оценка руководителяосновывается на анализе процесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляется со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной деятельности. Например, в одной из методик выделяют такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование штатов, руководство и лидерство, контроль.

 

В основе такого способа - представление  об особых задачах организаторской  деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительского и имеющих  некоторое универсальное содержание, а также понимание места и  роли руководителя в трудовом коллективе.

 

Можно говорить, что основными  задачами его (руководителя) деятельности как субъекта управления являются:

 

-         устранение расхождений в подходе,  времени действия, усилиях совместно  работающих индивидов;

 

-         задание и поддержание правил  и норм трудового поведения  и взаимодействия в коллективе, а также определенной системы  ценностей в сфере труда;

 

-         согласование общих и индивидуальных  целей деятельности;

 

-         обеспечение максимального вклада  каждого в получении общего  результата.

 

Условия управленческой деятельности, сфера совместного труда, параметры  возглавляемого коллектива лишь конкретизируют эти задачи, заполняют их предметным содержанием, не из­меняя сути выполняемых функций. Функциональная оценка имеет тодостоинство, что основывается на анализе того, чем в действительности занимаются руководители.Она позволяет определять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности.

 

6. 4. Методика определения  стиля руководства.

 

Анализ качества выполнения работы предполагает также определениестиля руководства. Руководитель создает ценности не напрямую, а посредством других людей, регулируя их поведение и модифицируя его в необходимом для реализации общих целей направлении. Средством решения всех задач в коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое воздействие на людей в процессе совместного труда.

 

Главными в деятельности руководителя являются личностная позиция, стиль делового общения, выбранный  способ взаимодействия с подчиненными. И если анализ управленческих функций  позволяет раскрыть содержание выполняемой  руководителем работы, круг решаемых задач, то определение стиля руководства  раскрывает систему ответственности, вносимую руководителем в процесс  работы и выступающую в качестве важного средства его влияния  на других людей.

 

При таком подходепредметом оценки является характер взаимоотношений руководителя с подчиненными. Она позволяет раскрыть личностные особенности поведения руководителя в систе­ме отношений "руководства- подчинения". Способ воздействия на людей имеет принципиальное значение для успешной работы руководителя, обеспечения эффективной совместной деятельности, поэтому оценка применяемых средств руководства - важный аспект анализа качества управленческого труда.

 

 

6. 5. Оценка по результатам  деятельности коллектива.

 

Широко распространена практика оценки руководителей по результатам  деятельности возглавляемых ими  коллективов. При этом используются главным образомпроизводственные и экономические показатели, относящиеся, например, к качеству, объему, срокам получения производимых продуктов (услуг). Прибыль является наиболее показательным и универсальным критерием работы любого управленца, особенно в странах с рыночной экономикой. Однако его использование предполагает анализ и учет ряда других показателей, поскольку высокие результаты по прибыли могут скрывать серьезные недостатки управления (например, расстройство системы обеспечения необходимыми ресурса­ми), слишком позднее выявление которых нежелательно. Причем, чем более высокий пост занимает оцениваемый руководитель, тем выше значение прибыли как критерия оценки его деятельности. Наряду с прибылью применяются и сложные системы показателей, учитывающие использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения и т. д.

 

Руководители оцениваются  также по результатам внедрения  и использования новой техники  и технологии, темпам освоения новой  продукции. В основе такого способа  оценки - признание влияния руководителя на формирование итоговых показателей  деятельности коллектива. Анализируемые  параметры свидетельствуют о  том, насколько хорошо и с какими издержками руководитель выполняет  свою конечную задачу - эффективно достигает  цели совместной деятельности, получает определенные результаты. При всей значимости такой оценки и она  не позволяет определить меру активности и усилий самого руководителя, его  личный вклад в достижение полученных результатов, что важно при его  индивидуальной оценке как субъекта труда.

 

Оценка по результатам  является признанным способом определения  успешности любой деятельности, что  в случае анализа сложного управленческого  труда является непростой за­дачей. Отдельные показатели результатов  управленческой деятельности содержатся в некоторых комплексных методиках, сам же способ не является достаточно разработанным и в полной мере не используется на практике. Однако представляется, что нет такого труда, итоги -которого не удалось бы представить в определенном масштабе их полезности и социальной значимости. Необходимость и целесообразность перехода к оценке руководителей по результатам их специфической организаторской деятельности являются насущными и очевидными.

 

 

6.6. Метод анализа структуры  управленческой деятельности.

 

Анализ структуры управленческой деятельности позволяет говорить о  том, что результаты труда руководителя укладываются в параметрах тех объектов, на которые направлена его активность. Деятельность руководителя приводит к  преобразованию управляемых объектов, точнее к изменению (или сохранению на требуемом уровне) определенных их характеристик, необходимых для реализации целей управления и важных для совместной работы.

 

Так, к числурезультатов деятельности руководителя могут быть отнесены создаваемая структура функциональных ролей в коллективе, формируемый порядок делового взаимодействия и общения, качество подготовки персонала, поддерживаемый микроклимат, восприимчивость управляемой системы к нововведениям, организационная целостность, ценностно-ориен-тационное единство коллектива и ряд других характеристик.

 

Имеется в виду, что руководитель уделял внимание этим вопросам, их решение  входило в сферу его деятельности в оцениваемом периоде времени  и стало возможным благодаря  успешной реализации им своих управленческих функций и применяемым средствам  управления. В противном случае достижение требуемых параметров должно быть связано  не с активностью оцениваемого субъекта управления, а с действием других факторов. На основе анализа выполнения основных управленческих задач в  отношении конкретных объектов управления и определения в этом меры личных усилий руководителя могут быть оценены  результаты его деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. 7. Целевой метод оценки.

 

Посодержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели - предвосхищаемые результаты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно руководители устанавливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают поих достижению.

 

Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом управленческого труда. В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руко­водителя (как и от любого другого работника) эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим определяется то рациональное основание, на котором строится данный способ оценки.

 

Достоинством подхода  является возможность планировать  и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень  их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет  судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления.

 

Слабой стороной целевой  оценки является то обстоятельство, что  руководитель может достигать и  не достигать целей не по своей  воле. И дело здесь не только в  разграничении компетенции, но и  в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех  обстоятельств, которые могут в  значительной мере повлиять на результаты деятельности руководителя независимо от его личных усилий. Поэтому с  помощью этого метода оценивается  только оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и  методической разработки, такой способ рассматривается специалистами  как один из многообещающих.

 

7. Диагностическая система  оценки

 

Распространенными являются разработка и использование комплексных  методик. С точки зрениясодержания производимой оценки это предполагает наличие одновременно нескольких предметов в структуре используемой информации. Иначе говоря, суждение о ценности руководителя основывается на различных основаниях.

 

Так, одна из систем общей  деловой оценки руководителей, доведенная не только до уровня практической реализации, но и автоматизации, включает такие  три группы критериев:

 

-         профессиональные качества,

 

-         уровень выполнения плановых  заданий по основным показателям  подчиненным им коллективов,

 

-         уровень организации труда, производства  и управления в этих коллективах.

 

Предлагается также такая  модель содержания оценки управленческого  персонала, которая включает три  интегрированные оценки:

 

-         личности работника (знаний, навыков,  умений, черт характера),

 

-         труда работника (затрат времени,  сложности труда) и 

 

-         результатов труда (индивидуальных, вклада в управленческие показатели  работы аппарата, вклада в производственные  результаты деятельности объекта  управления).

 

Безусловно,достоинством оценки, основанной на комплексном подходе, является многоаспектность отражения сложного и многогранного труда руководителя. Однако выделение различных сторон деятельности для оценки требует применения различных методов и разработки совершенно особого инструментария для получения и анализа необходимой информации по разным основаниям, что не всегда выдерживается.

 

Примером комплексной  оценки деятельности руководителя служит диагностическая система.

 

Диагностическая система (ДС) может быть использована в следующих  направлениях:

 

-         как средство оценки руководителя  при конкурсном отборе руководителей,  желающих пройти курс обучения;

 

-         в качестве средства выявления  потребностей руководителей в  обучении и организации этого  процесса;

 

-         для анализа результатов обучения  и получения информации при  оценке его эффективности;

 

-         для получения данных о профессиональных  и личностных качествах руководителей  приих аттестации.

 

Диагностическая система  включает более 20 процедур, сгруппированных  в блоки-модули. Для выполнения поставленной задачи подбирается необходимый  состав модулей и самих процедур. ДС является открытой системой и может  быть дополнена другими процедурами.

 

Состав уже имеющихся "на вооружении" средств диагностики, анализа и обработки данных позволяет  получить многообразную информацию, достаточную для того, чтобы вынести  определен­ные суждения о каждом руководителе и сравнить его с другими по ряду критериев.

 

Дляконкурса может быть использовано 10 критериев, на основе которых выводится обобщенный показатель - рейтинг каждого руководителя. Такой подход позволяет освободиться от комплекса психологического эффекта абсолютной оценки личности, что избавляет систему от неизбежного оттенка субъективности. Поэтому относительная оценка кандидата в ряду таких же, как он, в условиях конкурса снижает до приемлемого уровня его желание оспаривать результаты конкурса.

 

Диагностическая система  позволяет настраиваться на конкретные условия, пожелания и требования заказчика, но в тех пределах, которые  всегда существуют. Несоответствие требований заказчика возможностям системы  в основном может быть свидетельством его неадекватного представления  о диагностической системе, а  также о том, как он в действительности может распорядиться полученным материалом - информацией о руководителях, ему подчиненных или каким-то образом от него зависимых.

 

8. Оценка персонала как  важный элемент системы управления  трудовым коллективом.

 

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника  вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется  тремя способами.

 

1.   Оценка потенциала  работника. При замещении вакантного  рабочего места важно установить  потенциал работника, т.е. профессиональные  знания и умения, производственный  опыт, деловые и нравственные  качества, психологию личности, здоровье  и работоспособность, уровень  общей культуры.

 

2.   Оценка индивидуального  вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность  труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.