Управление персоналом

 

Главная опасность при  подборе состава экспертов состоит  в завышении доли какой-либо подгруппы  экспертов, заведомо близкой в своем  мнении. Эта опасность заключается  не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке  экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение  в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.

 

Используются группы экспертов  двумя способами - индивидуально  или группой. Индивидуальный, более  распространенный и эффективный  способ, заключается в том, что  каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем  эти оценки обобщаются. Групповой  способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной  оценки от всей группы в целом. При  таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознаком­лением каждого эксперта с оценками остальных. Требование анонимности при таком способе соблюсти возможно, но при "бумажной технологии" уже появляются сложности.

 

Групповая экспертиза включает следующие обязательные этапы:

 

-         разработка программы (выбор формы  группового суждения с перечнем  вариантов или оценок), рекомендаций, решений; выработка принципов  и методов получения группового  суждения;

 

-         выбор техники опроса или способов  выявления индивидуальных мнений;

 

-         формирование экспертной группы;

 

-         проведение опроса экспертов; 

 

-         обработка результатов (получение  группового суждения);

 

-         анализ результатов.

 

Результат работы экспертов  отражается в документе, вариантами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения.Самым гласным вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.

 

Подбор, согласование и утверждение  экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации (организации). Начальник  отдела кадров знакомит экспертов с  методикой оценки с помощью научного консультанта, который первый раз  практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комиссий (комиссия для оценки руководителей  аппарата управления, комиссия для  оценки линейных руководителей производ­ственных подразделений, комиссия для оценки специалистов аппарата управления) включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.

 

Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта на аттестуемого, бланк результатов  опроса экспертов на аттестуемого, а также, бланк расчета итоговой оценки на ат­тестуемого - таковы обязательные документы почти любой методики независимо от способа расчетов (вручную или с использованием компьютера).

 

Основным инструментом аттестации является анкета, которая представляет собой специально разработанный  вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При  этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комис­сией в организации. Именно в этом - одно из важнейших условий объективной оценки работника.

 

После обсуждения результатов  каждая экспертная комиссия утверждает не только перечень качеств для включения в анкету, но и определяет количественную оценку каждого качества в баллах. Например, в анкету рекомендованы десять качеств, и все они оценены по десятибалльной системе оценок (смотри Таблицу 1).

Таблица 1.

 

№ п/п 

Показатель. 

Баллы

 

1 

Способность к выработке  и внедрению оригинальных решений 

10

 

2 

Умение создавать в  коллективе нормальный психологический  климат 

9

 

3 

Способность оперативно оценивать  ситуацию и принимать удачные  решения 

8

 

4 

Стремление к профессиональному  росту и постоянному повышению  квалификации 

7

 

5 Дисциплинированность и организованность 

6

 

6 

Инициативность 

5

 

7 

Умение добиваться согласия в решениях и действиях людей 

4

 

8 

Способность с энтузиазмом  и увлечением относиться к делу 

3

 

9 

Коммуникабельность 

2

 

10 

Способность проявлять интерес  к смежным специальностям 

1

 

Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд - от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка аттестуемому.Она характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - это оценка степени проявления этих же качеств аттестуемого по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:

 

1.      если всегда - 1,5 балла;

 

2.      если в  большинстве случаев - 1 балл;

 

3.      если иногда - 0,5 балла;

 

4.      если почти  никогда - 0 баллов.

 

При первой оценке ставится знак "+" в графе против качества и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак "+" в графе, соответствующей мнению эксперта.

 

Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем  заполнения специального бланка - "Бланк  результатов опроса экспертов на аттестуемого". С этой целью знаки "+" из анкет, поставленные экспертами, переносят со знаком "V" в этот бланк. В другом бланке ("Бланк расчета средней оценки аттестуемого") по каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле:

 

 

 

где       Зср - средний балл оценки качества по степениегофункциональной значимости;

 

З10 ... 31 - оценка экспертом  степени значимости качества по десятибалльной шкале;

 

n

10

...

n

1 - количество экспертов,  которые присвоили качеству оценку  по степени значимости (в баллах);

 

n - общее количество экспертов.

 

Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается средний балл степени проявления этого качества у аттестуемого по формуле:

 

 

 

где       Пср - средняя оценка степени проявления качеств у аттестуемого;

 

П1,5 ... П0,5 - степень проявления качеств у аттестуемого по оценке экспертов;

 

n

1,5

...

n

0,5 - количество экспертов,  отнесших качество к степени  его проявления у аттестуемого  к тому или иному баллу оценки;

 

n

- общее количество экспертов.

 

Затем по каждому качеству определяется средневзвешенный балл по формуле:

 

            К = Зср * Пср,              где К - качество.

 

Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам  определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном.

 

Расчет эталона производится следующим образом: сумма баллов по всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно проявляется  в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие результаты:

 

1)      57 х 1,5 = 85,5;

 

2)      57 х 1,0 = 57,0;

 

3)      57 X 0,5 = 28,5.

 

Таким образом, в первом случае, если оценка работника составляет более 85 баллов, формулируют вывод о  его повышении или включении  в состав резерва на выдвижение. Во втором случае, если оценка составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о  соответствии занимаемой должности. В  третьем случае, если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о том, что работник не соответствует занимаемой должности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Качественные методы  оценки.

 

К настоящему времени в  отечественной и мировой практике разработано значительное число  систем оценки управленческого персонала, которые можно классифицировать по различным основаниям. Решение  вопроса о содержании (или предмете) оценки является одним из исходных при формировании любой системы. Анализ того, что является содержанием оценки, - а именно: какие стороны управленческой деятельности подвергаются измерению, анализу и интерпретации, позволяет выделить несколько основных подходов.

 

В качестве предмета оценки руководителя в различных методиках  выступают:

 

-         деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей; 

 

-         характеристики их поведения  в различных ситуациях; 

 

-         качество выполнения управленческих  функций; 

 

-         характеристики применяемых средств  руководства; 

 

-         показатели результатов деятельности  возглавляемых коллективов;

 

-         результаты организаторской деятельности;

 

-         успешность установления и достижения  руководителями целей управления  конкретными коллективами.

 

Распространена также  комплексная оценка, содержание которой  включает различные комбинации из названных  предметов оценки труда. Степень  разработанности каждого из под­ходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения и даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) пред­ставлены лишь в виде определенных принципов.

 

6. 1. Оценка по методу  черт.

 

Широкое распространение  получила оценка руководителей по методу черт. В ее основе - признание влияния  психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числуметодик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффек­тивностью деятельности руководителей в конкретных коллективах. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает каждого руководителя и помогает составить его деловой портрет.

 

Различие методик связано  с используемыми способами измерения  личностных свойств и предлагаемыми  перечнями черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких  методик, предмет оценки везде одинаков - качества личности руководителя. В  результате всегда получается социально-психологическая  характеристика оцениваемого и констатируется обладаниеим опреде­ленными свойствами.

 

Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и  за рубежом позволяет выявить  их основной недостаток - субъективизм получаемого знания. Причины этого  коренятся в самом методе, который  связан с волей и сознанием  субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а  о самом содержании производимой оценки.

 

Используемые перечни  качеств в слабой степени привязаны к управленческой деятельности и скорее раскрывают в какой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требования к психологическим характеристикам руководителя как субъекта управления. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального управленческого труда, а на том, что думают о руководителе окружающие.

6.2. Оценка на основе  анализа труда.

 

Определение психологических  свойств на основе анализа труда  управленческого персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик  выступают относительно инвариантные особенности поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения  им конкретных управленческих задач.

 

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных управленческих ситуаций в  конкретном коллективе, в структуре  которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов  трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач управленческой деятельности. Решение этих задач  является чрезвычайно сложным и  эффективность действий управленца, безусловно, определяется его личностными  особенностями.

 

Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях  как единицах анализа труда управленческого  работника, однако именно их структура  остается пока еще недостаточно разработанной. Используемые в ходе оценки ситуации (отсутствие согласованности в планах работ со смежными подразделениями, конфликты, вызванные нечетким разграничением функций, необеспеченность финансовыми  ресурсами, неукомплекгованность подразделения персоналом) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем управления.

 

Результатам оценки поведения  управленческих работников, как и  в случае оценки качеств, является социально-психологическая  характеристика, только более профессионально  ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких  ситуациях более, в каких - менее  эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения  и его последствия.