Управление персоналом

 

• общителен, стремится к сотрудничеству, отменное здоровье, осваивает новые методы работы;

 

• успехи на работе скромны, ценит свои желания, иногда активизируется, считает «каждому свое»;

 

• честолюбив, настойчив, знает чего хочет, хороший организатор, умеет работать с людьми;

 

• предпочитает, чтобы им руководили, стремится избежать ответственности, беспокоится о своей безопасности, сравнительно нечестолюбив;

 

• стремится к интересной работе, готов пожертвовать частью благ ради успеха в работе, смел в  действиях, умеет параллельно вести  несколько работ, профессионально  грамотен;

 

• справедлив, склонен к лидерству, умеет обучать, видит перспективу, предан делу.

 

В качестве примера приведем аттестационные признаки для стажеров фирмы «Хьюллет-Паккард».

 

1. Техническая компетентность.

 

2. Качество работы.                                   

 

3. Продуктивность (умение использовать выделенные ресурсы.

 

4. Ответственность, надежность.                        

 

5. Работа в коллективе.

 

6. Способность к суждениям. 7. Понимание требований потребителей.

 

8. Инициатива. 9. Рабочая обстановка, техника безопасности. 10. Гибкость.

 

11. Планирование и координация  работ. При оценке, например, бухгалтера  используют следующие признаки:

 

• специальные знания;

 

• умственные способности (понятливость, способность планировать работу, способность к импровизации, способность  к творчеству, организаторские способности, самостоятельность, умение вести переговоры, умение выражать свои мысли);

 

• стиль работы (качество труда, планирование труда, темп работы, напряженность, загруженность, готовность к загрузке, инициативность);

 

• сотрудничество (внешний  вид, отношение к новым сотрудникам, отношение к коллективу, готовность к сотрудничеству, форма общения, отношения с начальством);

 

• способность к развитию.

 

В процессе оценки могут иногда случаться психологические ошибки:

 

• ореол — одно положительное  или отрицательное качество оцениваемого работника заслоняет остальные;

 

• усреднение — оценщик  выставляет оценки в середине диапазона, избегая крайних значений;

 

• снисходительность —  происходит общее завышение выставляемых оценок;

 

• притяжение одноименных  качеств — более высоко оцениваются  качества, присущие самому эксперту;

 

• эффект свежести — завышенное значение последних во времени событий.

 

В результате оценки персонала  формируются следующие документы:

 

результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и  умений;

 

социально-психологический  портрет личности;

 

медицинское заключение о  работоспособности;

 

оценка деловых и моральных  качеств;

 

анализ вредных привычек и увлечений;

 

оценка уровня производственной квалификации;

 

заключение аттестационной комиссии.

 

Задача комплексной оценки кадров управления имеет множество  альтернативных вариантов, как с  точки зрения применяемых методов  исследования характеристик работников, так и с точки зрения формирования интегрального показателя. Нами разработан и экспериментально опробован метод  комплексной оценки кадров управления с помощью рейтинга.

 

Рейтинг представляет собой  сумму баллов, измеряющую потенциал  работника на определенный период времени, в зависимости от сочетания качественных и количественных характеристик  и исходя из принятой модели рабочего места.

 

Определение характеристик  работника производится с помощью  источниковедческого анализа, программированного контроля знаний, социологического опроса, психологического тестирования, лабораторных медицинских исследований, экспертных оценок, интервьюирования, анализа  конкретных ситуаций, наблюдения.

 

Ранжирование элементов  модели рабочего места осуществляется с помощью метода экспертных оценок и заключается в определении  весовых коэффициентов отдельных  характеристик. На данный период времени  это один из возможных способов соизмерения  показателей с различными единицами  измерения. Имея характеристики работника  и весовые коэффициенты, можно  получить локальные показатели оценки каждого элемента в виде суммы  баллов.

 

Оценка потенциала работника  важна, так как она позволяет  определить соответствие характеристик  человека нормативной модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную  карьеру. Основой оценки является нормативная  модель рабочего места, весовые коэффициенты элементов модели и балльные оценки характеристик человека по элементам  модели. Оценка персонала может быть определена с помощью совокупности методов[3; c. 102].

 

1. Самооценка качеств  человека на основе анкетирования  и интервьюирования. Нами предложена  анкета "Вакансия", которая в  первом приближении дает представление  о работнике. 

 

2. Анализ профессиональных  знаний и умений работников  на основе методов программированного  контроля деловых и ролевых  игр, анализа конкретных ситуаций ("кейс-стади"). Активные методы позволяют определить знания и умения кандидатов и способность работать в группе.

 

3. Медицинское исследование  состояния здоровья и работоспособности  человека, которое выполняется в  специальных диагностических центрах  и определяет три реальных  состояния человека (здоров, практически  здоров, болен).

 

4. Психологическое тестирование  с помощью тестов Кэттелла, Айзенка, Ро-зенцвейга, Петровой, Ершова и Зворыкиной с формированием социально-психологического портрета личности человека.

 

5. На основе изучения  недостатков, увлечений и вредных  привычек человека, которые обычно  скрываются и могут быть выявлены  с помощью неформальных методов  (в неформальной обстановке, в  компании, на отдыхе, когда изучаемый  объект расслабляется и "спускает  тормоза"). Вы можете наблюдать,  как тихий внешне человек начинает  шуметь, грубить и даже буянить.  Другой начинает бурно выражать свои сексуальные притязания. Третий просто быстро напивается и "отключается". Эта информация может быть ценной, однако требует дополнительных затрат средств и времени, так как человек хитрый и с сильной психикой своих эмоций не выразит.

 

6. Путем общения с непосредственным  руководителем, кадровой службой  и товарищами изучаемого человека  с места, где он работал не  менее одного года. Ценность этой  информации будет зависеть от  личности исследуемого и действий  эксперта. Если изучаемый был  нейтральным и неприметным человеком,  то информация будет скудной.  От официального или неофициального общения эксперта-исследователя ("разведчика") с интервьюируемыми будет зависеть качество и объективность информации.

 

7. Интересные данные можно  получить от родственников, друзей  и соседей человека. К ним следует  обратиться с просьбами: "Не  могли бы Вы помочь нам с  характеристикой Вашего сына, от  этого будет зависеть его карьера"; "К нам трудоустраивается Ваш  родственник, и мы хотели бы  уточнить, может ли он быть  материально ответственным лицом?" Негативную информацию можно  получить от бывшей жены (мужа), обманутых друзей и знакомых, бывших соседей.

 

Успех неформальных методов  зависит от личности эксперта-исследователя  и его специальной подготовки. Наилучшим образом для этих целей  подходят бывшие сотрудники УМВД, военной  разведки, опытные и коммуникабельные социологи, кадровики. Держать таких  специалистов в штате с хорошей  оплатой может только крупное  или среднее предприятие, однако их информация в отдельных случаях  может быть решающей в оценке персонала, особенно кандидатов на ключевые должности.

 

В качестве практического  применения экспертных методов оценки потенциала работников можно провести психологическое тестирование.

10.  Особенности систем  управления персоналом в фирмах  иностранных государств

Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или  менее одинаковых принципах.

 

Общими критериями по подбору  кадров являются образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие  кадры в фирме назначаются. Особое внимание уделяется обеспечению  фирмы квалифицированными рабочими кадрами таких профессий, как  наладчики, инструментальщики, ремонтный  персонал. Существует нехватка квалифицированного персонала в нижнем звене: старших  мастеров и мастеров. Это обусловлено  высокими требованиями и ответственностью, недостаточным моральным и материальным стимулированием, нежеланием квалифицированных  рабочих занимать должности мастера, повышением требований к этой работе в области техники и человеческого  фактора[3; c.24].

 

Условия труда. Внедрение  автоматизации в производстве внесло существенные изменения условий  труда персонала:

 

замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, приемлемыми и удобными для работников;

 

уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение административного аппарата;

 

переход на гибкие формы оплаты труда;

 

объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конструирования до изготовления изделий) коллективы - проектно-целевые  группы.

 

Большое значение в разработке кадровой политики имеют принципы и  требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу.

 

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям  и профессиональным навыкам.

 

Фирмы ориентируются на узкую  специализацию менеджеров, инженеров  и ученых. Американские специалисты, как правило, профессионалы в  узкой области знаний, и поэтому  продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что  означает, к примеру, что финансист  будет делать карьеру только в  этой области. Это ограничивает возможности  продвижения по уровням управления, обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы  в другую.

 

При приеме на работу все  кандидаты проходят тестирование для  выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает  свои критерии отбора и порядок найма  работников. После приема на работу проводится процедура введения в  должность, когда работника знакомят с его обязанностями по инструкциям, соответствующим его узкой специализации, деятельностью фирмы в целом  и ее организационной структурой.

 

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается серией оценочных и  воспитательных приемов, за исключением  экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение  порядка). Оценка каждого работника  проводится один или два раза в  год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его  начальником и подписываются  ими. Они содержат перечень недостатков  в работе и путей их ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о  том, что дальнейшее пребывание в  должности зависит от улучшения  работы.

 

Окончательное решение об увольнении работника принимает  руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.

 

В большинстве фирм в современных  условиях преобладает тенденция  к сокращению числа работников функциональных служб в процессе реорганизации фирмы в целом. Например, компании “Fоrd”  и “Сhrysler”  сократили примерно 40% работников функциональных служб. Наряду с сокращением численности административного персонала была перестроена система информационных потоков и процедур принятия решений.

 

В Японии существует своя специфика  в управлении персоналом, которая  основывается на следующих особенностях: наем работников пожизненный или  на длительный срок; повышение зарплаты с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются  на фирме.

 

Можно выделить следующие  основные принципы японского типа управления:

 

переплетение интересов  и сфер жизнедеятельности фирм и  работников, высокая зависимость  работника от своей фирмы, предоставление ему значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность  фирме и готовность защищать ее интересы;

 

приоритет коллективного  начала перед индивидуальным, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

 

поддержание баланса влияния  и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, специалистов и инвесторов (акционеров);

 

формирование партнерских  связей между фирмами - деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.