Управление персоналом

 

Стратегия создания управленческой концепции реформирования общества в Украине состоит в органической увязке взаимодействия трех сфер организации  общества (экономической, духовной, политической) на единой основе -- целевом управлении человеческими ресурсами -- как предмете, соответственно, социально-экономического, социально-культурного и социально-политического менеджмента.

 

Центральным звеном в управлении персоналом, главной движущей пружиной всего механизма такого рода управлением  является система оценки персонала, ядром которой служит объективная  оценка результатов труда. До сих  пор отсутствие подобной оценки являлось “белым пятном” в системе мотивации  активного труда работников всех категорий, причиной господствования уравнительных тенденций в распределительных отношениях.

 

Организации периодически оценивают  своих сотрудников с целью  повышения эффективности их работы. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала  положительно сказывается на профессиональном развитии и росте сотрудников, и, следовательно, ведет к повышению  эффективности управлением персонала.

 

Главные требования к созданию системы оценки результатов труда работников исходят как из необходимости соединения целей всей организации с целями групп (подразделений) и индивидов, так и важности создания универсальной базы для объективности этой системы. Философия социальной сущности технологической цепочки выполнения работ на предприятиях и полезность затрат рабочего времени персоналом являются соответственно методологической и методической основой создания такой универсальной системы. Кроме того, система оценки должна опираться на такие определяющие черты украинской ментальности, как демократизм взаимоотношений, коллективизм и взаимопомощь.

 

Главным назначением системы  оценки труда персонала должно стать  устранение таких черт ментальности трудовых отношений, как безответственность, пренебрежительное отношение к  рабочему времени, отсутствие “законопослушания”, инертность, безынициативность и  др., при обеспечении мощной целеориентированной мотивации трудовой активности отечественного работника.

 

Показателем эффективности  системы управления персоналом организации, а значит, и работы отдела управления персоналом организации в практической деятельности является степень затрат на достижение целей организации.

 

Новая парадигма целевого управления “по результатам” должна стать целью дальнейших исследований отечественных ученых-управленцев, разрабатывающих управленческую концепцию  выхода общества и экономики из кризиса  на основе целевого управления человеческими  ресурсами.

 

 

Реферат: Управление персоналом

 

Управление персоналом

 

Вологодский Государственный  Университет, кафедра менеджмента 

 

Вологда, 2005 г.

 

Введение

 

Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации  индивида к внешним условиям, учет личного фактора в построении системы управлений персоналом предприятия. Укрупнено можно выделить три  фактора оказывающих воздействие  на людей на предприятии.

 

Первый – иерархическая  структура предприятия, где основано средство воздействия – это отношение  власти-подчинения, доверенное человеку сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

 

Второй – культура, то есть вырабатываемые общество, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

 

Третий – рынок –  есть равноправные отношения, основанные на купле-продаже продукции и  услуг, отношения собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

 

Эти факторы воздействия  – понятия достаточно сложные  и на практике редко реализуются  в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической  ситуации на предприятии.

 

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного  воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому  необходима разработка принципиально  новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри предприятия –  работники, а за пределами - потребители  продукции. Необходимо повернуть работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к безумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

 

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб отдела кадров, отдела организации  труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и других. Задачи новых служб заключаются  в реализации кадровой политики и  координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами на предприятии. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.

 

2. Формы и подходы оценки  персонала  .

 

2.1. Подходы оценки персонала

 

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер - управляющий. Кроме  него в ряде случаев этим занимаются:

 

комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную  при проведении оценки одним начальником;

 

коллеги оцениваемого. Чтобы  эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень  результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения  зарплаты и повышения по службе;

 

подчиненные оцениваемого;

 

кто-либо, не имеющий непосредственного  отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших  затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника  на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять  во внимание, что при использовании  данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

 

самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для  развития навыков самоанализа у  работников, нежели для оценки результативности труда;

 

использование комбинации перечисленных  форм оценки: оценка контролера может  быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или  коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего  руководства.

 

Методы оценки, при которых  сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными  для большинства современных  компаний. Они эффективны в крупных  иерархических организациях, действующих  в условиях достаточно стабильной внешней  среды.

 

В тоже время, этим методам  присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных  динамичных компаний, которые функционируют  в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

 

- сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

 

- основываются исключительно  на оценке сотрудника руководителем.  Фактически руководитель находится  в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует  и оценивает в конце года. Полностью  игнорируется мнение других контрагентов  аттестуемого - коллег по организации,  подчиненных, руководителей более  высокого уровня, клиентов, поставщиков.

 

- ориентированы в прошлое  и не учитывают долгосрочные  перспективы развития организации  и сотрудника.

 

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих  реалиям сегодняшнего дня. Можно  выделить несколько направлений  в развитии нетрадиционных методов:

 

новые методы аттестации рассматривают  рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами  и способность работать в группе.

 

оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с  учетом результатов работы всей организации.

 

во внимание принимается  не только (а во многих случаях и  не столько) успешное выполнение сегодняшних  функций, сколько способность к  профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

 

В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках  условно различают три группы методов:

 

-количественные – это  все методы с числовой оценкой  уровня качеств работника. Среди  них наиболее простыми и эффективными  считают метод коэффициентов  и балльный. Применение компьютеров  и других средств вычислительной  техники позволяет оперативно  производить расчеты и в итоге  получать достаточно объективные  оценки труда работника. Эти  методы не только достаточно  просты, но и носят открытый  характер, так как позволяют каждому  самостоятельно посчитать по  достаточно строгой методике "свои  коэффициенты" или "баллы", оценить  результативность своего труда.

 

-качественные – это  методы биографического описания, деловой характеристики, специального  устного отзыва, эталона, а также  оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному  набору качеств. Замечено, что  методы биографического описания, устного отзыва и характеристик  в хозяйственной практике чаще  всего применяются при найме  и перемещении работников, а методы  эталона (оценка фактических качеств  работника в сравнении с моделью)  и дискуссий - преимущественно  при назначении руководителей.

 

-комбинированные - широко  распространенные и разнообразные  методы экспертной оценки степени  проявления определенных качеств,  специальные тесты и некоторые  другие комбинаций качественных  и количественных методов. Все  они строятся на предварительном  описании и оценке определенных  признаков, с которыми сравниваются  фактические качества оцениваемого  работника. 

 

2.2. Экспертные оценки  и виды экспертных оценок

 

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств  работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При  этом для характеристики кандидата  на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

 

способность организовывать и планировать труд;

 

профессиональная компетентность;

 

сознание ответственности  за выполняемую работу;

 

контактность и коммуникабельность;

 

способность к нововведениям;

 

трудолюбие и работоспособность.

 

По каждому из этих критериев  на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая  оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не -удовлетворительно - 2; плохо - 1).

 

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному  значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и  планировать труд":

 

"1" - явно неорганизованный  работник и руководитель;

 

"2" - не умеет организовывать  и планировать свой труд и  труд подчиненных;

 

"3" - умеет организовать  трудовой процесс, но не всегда  удачно планирует работу;

 

"4" - умеет хорошо  организовывать и планировать  свой труд и труд подчиненных;

 

"5" - умеет создавать  и поддерживать четкий порядок  в работе на основе эффективного  планирования.

 

По своей значимости в  общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что  устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств  кандидата составляется специальный  оценочный лист.

 

Естественно, чем выше общая  оценка по каждой группе качеств, тем  более достоин кандидат занять должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

 

Образование, стаж работы и  возраст работника должны обязательно  учитываться при оценке деловых  качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик  при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится  во взаимосвязи со стажем работы.

 

Данные об образовании  кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности  по формуле:  К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), где

 

Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается: