Управление персоналом

 

0,15 для лиц, имеющих  незаконченное среднее образование; 

 

0,60 - для лиц со средним  образованием;

 

0,75 - для лиц со среднетехническим  и незаконченным высшим образованием;

 

1,00 - для лиц с высшим  образованием по специальности;

 

С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

 

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние  возраста на результативность труда  в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для  женщин - 50.

 

На этапе определения  общей оценки кандидата на должность  величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с  общей оценкой по деловым и  организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге  получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

 

Сущность одного из наиболее используемых и достаточно эффективных  методов заключается в использовании  квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

 

Если анонимность достигается  через специальное анкетирование  или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит  в их тщательной предварительной  оценке, а также в методически  грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного  состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными функциями.

 

Одно из требований - хорошо разбираться в одной из смежных  специальных областях деятельности, например, для технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, линейного  руководителя - в правовых вопросах и т. д. Традиционное требование к  формированию группы экспертов состоит  в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

 

Главная опасность при  подборе состава экспертов состоит  в завышении доли какой-либо подгруппы  экспертов, заведомо близкой в своем  мнении. Эта опасность заключается  не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке  экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение  в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.

 

Используются группы экспертов  двумя способами - индивидуально  или группой. Индивидуальный, более  распространенный и эффективный  способ, заключается в том, что  каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем  эти оценки обобщаются.

 

Групповой способ основан  на совместной работе экспертов и  получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе  согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением  каждого эксперта с оценками остальных.

 

Результат работы экспертов  отражается в документе, вариантами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным  вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков  будущего решения.

 

Подбор, согласование и утверждение  экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации. Начальник отдела кадров знакомит экспертов с методикой  оценки с помощью научного консультанта, который первый раз практически  руководит всей работой. На уровне организации  в состав экспертных комиссий включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек. При  этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его  руководитель.

 

4.3 Сравнительные методы 

 

При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников  в условную цепочку - от лучшего к  худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении  все сотрудники классифицируются по группам (рис.5) - например, 10% лучших, 10% худших и т.д.

Вес (%) 

Группы 

Ф.И.О.

 

10 % 

лучших работников 

 

20 % 

хороших работников 

 

40 % 

средних работников 

 

20 % 

отстающих работников 

 

10 % 

худших работников 

 

 

Рис.5. Оценка с помощью  метода распределения

 

Сравнительные методы являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять и понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.