Управление персоналом

 

Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости, подготовку новых работников, оплату труда в зависимости от стажа работы, гибкую систему зарплаты.

 

Гарантированная занятость  обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Эта система  охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. Однако в случае резкого ухудшения финансового  положения японские фирмы все  равно проводят увольнения; по поводу гарантий занятости официальных  документов нет. Тем не менее, считается, что гарантированная занятость, предоставляемая японскими фирмами  своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых им удалось  добиться в области повышения  производительности труда и качества продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей  фирме.

 

 В японских фирмах  придерживаются мнения, что руководитель  должен быть специалистом, способным  работать на любом участке  фирмы. Поэтому при повышении  квалификации руководитель отдела  или подразделения выбирает для  освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

 

Фирмы в качестве критерия применяют совмещение профессий, способность  работать в коллективе, понимание  значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и чертить графики.

 

Обычно кандидаты проходят предварительную проверку способности  работать в полуавтономных коллективах.

 

В большинстве фирм прием  на работу предполагает знакомство работника  с описанием предполагаемых рабочих  функций, прав и ответственности. Если конкретная работа, под которую принимается  работник, не включена в годовой  план, то необходимо ее обоснование, в  соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована  отделом кадров для ее включения  в существующую систему оплаты труда.

 

Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена  вакансия, подобрать кандидатуры  работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые  подходят по квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений  своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы  по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью с будущими руководителями (на два-три  уровня вверх), коллегами и, при необходимости, с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель. Девиз “Nissan” "Предприятие - это кадры" в сжатой форме отражает кадровую политику японских компаний.

 

В управлении персоналом можно  выделить три взаимосвязанных подхода, вытекающих из экономических и организационных  теорий.

 

Первый подход связан с  формированием человеческого капитала. Он основан на стремлении организации  развивать свой собственный трудовой потенциал, а не набирать людей со стороны. Этот подход является вариацией  философии "создать или купить": одни компании считают более экономичным  покупать, чем производить комплектующие  компоненты для своего изделия, другие компании предпочитают купить готовый  талант на стороне, чем вложить деньги в его подготовку и развитие.

 

Данная стратегия имеет  свои положительные и отрицательные  моменты. В условиях высококонкурентных внешних рынков труда организации выгоднее (во избежание потери работника) устанавливать работнику высокую заработную плату за дополнительную квалификацию. В данном случае организация оплачивает работнику новые навыки, позволяющие приобретать и накапливать опыт. Таким образом, для работника опыт - это подарок от организации за снижение текучести кадров, ибо издержки на опыт -это дополнительное обучение.

 

Второй подход связан с  использованием в управлении персоналом факторов, мотивирующих работодателя к поиску на внешнем рынке труда  рабочей силы оптимального профессионального  профиля. Нужно при этом учитывать, что привлечение рабочей силы внешнего рынка связано с определенными  ограничениями. Так, необходимы определенные затраты на отбор кадров, существуют определенные препятствия в результате деятельности профсоюзных ассоциаций, конъюнктура рынка может снизить  предложение квалифицированной  рабочей силы, требующейся для  данной организации. В этих условиях использование внешнего трудового  рынка увеличивает издержки, связанные  с наймом работников.

 

В результате этого организации  становится выгоднее развивать рабочую  силу на основе создаваемых ею самой  правил. Внимание уделяется удержанию  квалифицированных и опытных  работников при высоких требованиях  к каждому рабочему месту. Текучесть  кадров и их отсутствие на рабочих  местах рассматриваются как дорогостоящие  последствия использования внешнего рынка труда.

 

Третий подход опирается  на концепцию преданности организации, что приводит к созданию поведенческой  модели организации. В данном случае степень вовлечения сотрудников  в ее деятельность такова, что они  идентифицируются с организацией. Экономические  отношения между работником и  работодателем подкрепляются контрактами  между сотрудниками и организацией, в которых определяется заработная плата, другие экономические параметры, устанавливающие ответственность  и ограничивающие злоупотребление  властью. Но при этом включаются психологические  факторы, например, добросовестность работника, определенность задания и его  зависимость от исполнения, личные ценности и ценности фирмы, индивидуальные и групповые отношения и т.д.

 

Такое сочетание экономических  и психологических параметров имеет  целью включить в обязанности  работника ответственность за результаты исполнения в обстановке высокого к  нему доверия. Если управленческая философия  организации заключается в "добросовестном ежедневном труде за определенную дневную  плату", ее "психологический контракт" с работниками будет характеризоваться  наличием большого количества "синих  воротничков. Если ее философия заключается  в обеспечении значимого и  вознаграждаемого труда, она будет  больше инвестировать в развитие рабочих. Система управления персоналом "сверху вниз" централизует решения  по отбору, оценке, поощрению и развитию; система управления "снизу вверх" распределяет решения по всем уровням.

 

Система человеческих ресурсов, направленная на групповое исполнение, будет учитывать в процессе отбора социальную совместимость. Она также  будет использовать сориентированную на группу систему оценки и предоставлять поощрения, приемлемые для группы как единого целого.

 

Американские предприниматели  тяготеют в основном к индивидуальному  подходу, в то время как японские отдают предпочтение концепции команды.

 

Сочетанием трех рассмотренных  подходов формируются две зарубежные модели управления персоналом (Табл. 4).

 

Как видно из таблицы, американская модель управления организацией приспосабливается  к внешним обстоятельствам, изменение  которых ведет к изменению  деятельности организации в целом. В японской модели управления важнейшие  механизмы изменений связаны  с внутренними механизмами размещения рабочей силы.

 

Подходы к управлению персоналом                 Таблица 4

Подход к управлению персоналом 

Американская модель 

Японская модель

 

1. Подход “человеческий  капитал” 

Малые вложения в обучение

 

Сотрудника легче “купить”

 

Обучение конкретным навыкам

 

Формализованная оценка 

Крупные вложения в обучение

 

Сотрудника нужно “растить”

 

Общее обучение

 

Неформализованная оценка

 

2. Подход “рынок трудовых  ресурсов” 

На первом месте внешние  факторы

 

Краткосрочный наем

 

Специализированная лестница продвижения 

На первом месте внутренние факторы

 

Долгосрочный (пожизненный) наем

 

Неспециализированная лестница продвижения

 

3. Подход “преданность  организации” 

Прямые контракты по найму

 

Внешние стимулы

 

Индивидуальные рабочие  здания

 

Жесткая модель служебной  карьеры 

Подразумеваемые контракты

 

Внутренние стимулы

 

Групповая ориентация в работе

 

Сложная лестница продвижения (“змея”)

 

    Заключение.

 

Деловая оценка качества персонала  организации – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

 

Оценка эффективности  основана на учете специфики труда  служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов.

 

Служащие – это работники, труд которых представляет собой  ту или иную разновидность умственного  труда. Содержание труда служащих существенно  отличается от труда рабочих: ведь труд рабочих – преимущественно физический труд. Другое отличие труда служащих состоит в том, что его результаты трудно поддаются прямому количественному  измерению. Причем результаты труда  управленческого персонала часто  становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода  времени, иногда достаточно продолжительного.

 

Организации периодически оценивают  своих сотрудников с целью  повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального  развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается  на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку  предоставляют возможность принимать  обоснованные решения в отношении  вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

 

Выбор методов оценки персонала  для каждой конкретной организации  является уникальной задачей, решить которую  может только руководство самой  организации (возможно с помощью  профессиональных консультантов). Так  же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать  и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней  среды, организационную культуру и  структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

 

Собрав во едино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом.

 

В другом примере - сотрудник, которого можно позвать «душа - человек» или «рубаха - парень», умеющий найти  общий язык и подход к каждому, как специалист или руководитель может оказаться никчемным, что  в конечном итоге отрицательно может  повлиять на выполнение производственной задачи и цели.

 

Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой  формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной  оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной  оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия  и в конечном итоге получения  положительных результатов как  деятельности предприятия так и каждого из сотрудников.

 

Следовательно в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.

Список используемой литературы.

 

1.     Возможности  применения экспертной оценки  в управлении персоналом в  торговле. // Менеджмент в России  и за рубежом. 1998, №3.

 

2.     Два подхода  к оценке персонала. // Управление  персоналом. 1999, №4.

 

3.     Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 1998.

 

4.     Как оценить  специалиста? // Управление персоналом. 1998, №9.

 

5.     Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело,1992.

 

6.     Место оценки  персонала в системе кадрового  менеджмента. // Человек и труд. 1997, №6.

 

7.     Методические  основы оценки эффективности  труда служащих. М.: Экономика, 1989.

 

8.     Организация  и оценка персонала. // Служба кадров. 1999, №№1,2

 

9.     Система трудового  потенциала работника.// Социс. 1999, №3.

 

10.                  Управление персоналом организации.  Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 1997.

 

11.                 Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 501 с.

 

12.                 Глухов В.В. Менеджмент. - Спб: Спец. Литература, 1999. - 700 с.

 

13.                 Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород: НИМБ, 2001. - 720 с.

 

14.                 Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 512 с.

 

15.                  Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 446 с.