Управление персоналом

 

2. Правовые аспекты оценки  персонала.

 

Знание и понимание  законодательства представляется первоочередным вопросом во многих сферах управления персоналом. Это касается и его  оценки, которая должна проводиться  в строгом соответствии с существующим трудовым законода­тельством России.

 

Вот некоторыерекомендации (согласно американским данным) по построению системы оценки, которую работодатель при необходимости сможет защитить в суде:

 

1.      решения  по персоналу не должны различаться  для лиц разного пола, возраста, национальности и религии рассматриваемых  лиц;

 

2.      официальная  система подачи жалоб и пересмотра  решений на фирме должна быть  доступна для лиц, несогласных  с этими решениями;

 

3.      следует использовать более одного независимого оценщика;

 

4.      во всех  действиях важно руководствоваться  официальной системой принятия  кадровых решений;

 

5.      лица, производящие  оценку, должны иметь доступ к  материалам, характеризующим результативность  труда оцениваемого работника;

 

6.      следует  избегать оценки таких качеств,  как "надежность", "энергичность", "способность" и "личное  отношение";

 

7.      данные  по оценке результативности труда  должны проверяться эмпирически;

 

8.      стандарты  результативности труда должны  быть известны работникам;

 

9.      оценщиков  следует снабжать указаниями  по проведению оценки результативности  труда;

 

10.   оценку следует  проводить по отдельным специфическим  рабочим навыкам, а не в "общем";

 

11.   работникам следует  предоставлять возможность ознакомиться  с мнениями относительно их  качеств.

 

 

3. Система оценки персонала  на предприятии.

 

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и  достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность  получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать  основу для такой системы в  шесть этапов:

 

1.     установить  стандарты результативности труда  по каждому рабочему месту  и критерии, ее оценки;

 

2.     выработать  политику проведения оценок результативности  труда, то есть решить, когда,  сколь часто и кому следует  проводить оценку;

 

3.     обязать определенных  лиц производить оценку результативности  труда;

 

4.     вменить в  обязанности лицам, производящим  оценку, собирать данные по результативности  труда работников;

 

5.     обсудить оценку  с работником;

 

6.     принять решение  и за документировать оценку.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Классификация методов  оценки качества служащих предприятия.

 

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США  этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде слу­чаев этим занимаются:

 

1.      комитет  из нескольких контролеров. Такой  подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки  одним начальником;

 

2.      коллеги  оцениваемого. Чтобы эта система  приносила плоды, необходимо, чтобы  они знали уровень результативности  его труда, верили друг другу  и не стремились выиграть один  у другого возможность повышения  зарплаты и повышения по службе;

 

3.      подчиненные  оцениваемого;

 

4.      кто-либо, не имеющий непосредственного  отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших  затрат, чем другие, и в основном  используется для оценки работника  на каком-либо очень важном  посту. Возможно использование  подобного варианта также в  случаях, если' необходимо бороться  с обвинениями в предвзятости  и предрассудках. Следует принять  во внимание, что при использовании  данного подхода лицо, производящее  оценку, не будет иметь такого  объема информации, как при предшествующих  четырех вариантах;

 

5.      самооценка. В данном случае - работник оценивает  себя при помощи методов, используемых  другими оценщиками. Этот подход  используется скорее для развития  навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности  труда;

 

6.      использование  комбинации перечисленных форм  оценки: оценка контролера может  быть подтверждена самооценкой,  а результаты оценки начальником  могут сравниваться с оценкой  подчиненных или коллег. Двухстороннее  (оценщик - оцениваемый) обсуждение  результатов оценки дает хорошие  предложения для высшего руководства.

 

Основным из всех рассмотренных  подходов является оценка подчиненных  их руководителем, но важнейшей целью  оценки является выявление возможностей личного развития работника и  тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных  в сочетании с другими методами.

 

Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную  и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX в.

 

Достаточно распространены сегодня в кадровой работе метод  коэффициентов, балльный метод и  другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и  руководи­теля применяют метод коэффициентов, а также метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона.

 

В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также  в текущих (оперативных) оценках  в отечественной и зарубежной практике управления условно различают  три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

 

К группе качественных методов  обычно относят методы биографического  описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно  организовать процедуру оценки и  учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника  со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные  результаты. Эти оценки соответствуют  конкретному набору качеств.

 

Замечено, что методы биографического  описания, устного отзыва и характеристик  в хозяйственной практике чаще всего  применяются при найме и перемещении  работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника  в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

 

К количественным методам  относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и  эффективными считают метод коэффициентов  и балльный.

 

Применение компьютеров  и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить  расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда  работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому  самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

 

К группе комбинированных  методов относят широко распространен-ные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

 

5. Количественные методы  оценки: Экспертные оценки.

 

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств  работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При  этом для характеристики кандидата  на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

 

1.      способность  организовывать и планировать  труд;

 

2.      профессиональная  компетентность;

 

3.      сознание  ответственности за выполняемую  работу;

 

4.      контактность  и коммуникабельность;

 

5.      способность  к нововведениям; 

 

6.      трудолюбие  и работоспособность. 

 

По каждому из этих критериев  на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая  оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не -удовлетворительно - 2; плохо - 1).

 

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному  значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и  планировать труд":

 

"1" - явно неорганизованный  работник и руководитель;

 

"2" - не умеет организовывать  и планировать свой труд и  труд подчиненных;

 

"3" - умеет организовать  трудовой процесс, но не всегда  удачно планирует работу;

 

"4" - умеет хорошо  организовывать и планировать  свой труд и труд подчиненных;

 

"5" - умеет создавать  и поддерживать четкий порядок  в работе на основе эффективного  планирования.

 

По своей значимости в  общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что  устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты  определенные значения.

 

Для определения общей  оценки деловых и организаторских  качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный  оценочный лист.

 

Естественно, чем выше общая  оценка по каждой группе качеств, тем  более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

 

Образование, стаж работы и  возраст работника должны обязательно  учитываться при оценке деловых  качеств. Дело в том, чтообразование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, авозраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

 

Данные об образовании  кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности  по формуле:                    

 

К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), где

 

Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается (составляет

 

0,15 для лиц, имеющих  незаконченное среднее образование; 

 

0,60 - для лиц со средним  образованием;

 

0,75 - для лиц со среднетехническим  и незаконченным высшим образованием;

 

1,00 - для лиц с высшим  образованием по специальности;

 

С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

 

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние  возраста на результативность труда  в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для  женщин - 50.

 

На этапе определения  общей оценки кандидата на должность  величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с  общей оценкой по деловым и  организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге  получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

 

Проверка практикой, бесспорно, имеет решающее значение для оценки любого управленческого работника. В связи с этим рекомендуется  осторожно и терпеливо испытывать и распознавать среди них настоящих  организаторов, сочетающих интерес  к делу с умением наладить совместную работу коллектива людей. Для этого  при работе с резервом кадров на выдвижение широко практикуется их привлечение  к временному исполнению обязанностей руководителя в период его отсутствия, стажировка и другие формы и методы практической проверки. Однако и в  таких случаях результаты работы требуют объективных оценок.

 

На ряде российских организаций  накоплен положительный опыт оценки управленческого персонала. Сущность одного из наиболее апробированных и  достаточно эффективных методов  заключается в использовании  квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей об­ласти работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

 

Если анонимность достигается  через специальное анкетирование  или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит  в их тщательной предварительной  оценке, а также в методически  грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного  состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными- функциями.

 

Одно из требований - хорошо разбираться в одной из смежных  специальных областях деятельности, например, для технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, линейного  руководителя - в правовых вопросах и т. д. Традиционное требование к  формированию группы экспертов состоит  вих способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.