Управление персоналом на предприятиях малого бизнеса

Определяем годовую экономию времени директора в следствие введения должности менеджера по персоналу:

1 920 х 0,15 = 288 ч

Доход, приносимый генеральным директором за год:

80 911 427 х 0,15 = 12 136 714 руб.

Доход, приносимый генеральным директором за один час работы:

12 136 714 / 1 920 = 6 321, 20 руб./ ч

Тогда дополнительный доход, который принесет директор в случае введения должности менеджера по персоналу, составит:

6 321,20 х 288 = 1 820 505,56 руб.

В связи с ведением новой должности организация увеличит текущие затраты на величину заработной платы данного работника и налога на нее. Они составят:

3 500 х 12 + (3 500 х 12 х 0,356) = 56 952 руб.

Доходность проекта представляет собой отношение суммарного дохода к суммарным затратам – индекс доходности инвестиций (ИД):

ИД = (80 911 427 + 1 820 505,56 ) / (80 093 258 + 643 589 +56 952) =

= 82 731 932 / 80 793 799 = 1,02

Поскольку доходность больше единицы, то проект считается экономически выгодным для такой малой организации, как «Х3». Затраты на введение должности менеджера по персоналу не превысят дополнительный доход от деятельности директора.

Также хочется отметить, что один и тот же менеджер по персоналу будет работать в двух организациях. Это приведет к тому, что одна из организаций избежит издержек, связанных с набором и отбором кандидата на вакантную должность, а также затрат. Данный работник в течение рабочего дня будет находиться на своем рабочем месте, и руководитель, специалисты или служащие организации «Х3» смогут в любой момент обратиться к менеджеру с производственным вопросом.

Для менеджера по персоналу будет создано одно рабочее место, это снизит затраты каждой из организаций в два раза. Базы данных сотрудников двух организаций и соответствующая кадровая документация находятся на одном информационном носителе, это обеспечивает оперативность работы менеджера по персоналу.

Необходимо отметить, что предложенные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом будут способствовать повышению социальной эффективности данных организаций.

Во-первых, это будет выражаться в создании благоприятного психологического  климата в коллективе. Уменьшится число конфликтных ситуаций, возникающих на почве распределения функциональных обязанностей по кадровой работе. У специалистов появится возможность тратить все свое рабочее время на выполнение своих основных должностных обязанностей.  

За счет экономии времени, генеральный директор предприятия сможет уделить данное время на разработку систем мотивации и стимулирования сотрудников своего предприятия.

Введение менеджера по персоналу, который будет выполнять  качественно все функциональные обязанности, прописанные в его должностной инструкции, может привести к следующим позитивным изменениям:

- обеспечение полной реализации потенциала работников;

- обеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;

- обеспечение своевременного выявления проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях;

- обеспечение условий по всесторонне адаптации персонала к производственным условиям;

- реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

- обеспечение организации сотрудниками соответствующей квалификации  в необходимом для нее количестве;

- обеспечение четкого определения прав и обязанностей сотрудников и т.д.

Все социальные результаты характеризуются определенными показателями, например такими, как: снижение текучести кадров, сокращение числа конфликтов, сокращение потерь времени из-за социально- трудовых конфликтов. Но, на наш взгляд, точную социальную эффективность от внедрения проекта можно определить спустя некоторое время, сравнив значения показателей социальных результатов с предыдущим периодом. Однако мы можем предполагать, что внедрение проекта по совершенствованию системы управления персоналом обладает определенным социальным эффектом. 

Для определения экономической эффективности проекта совершенствования системы управления персоналом для предприятия «Х1», мы разработали небольшой бизнес-план с использованием программы Project Expert 6.1 (см. приложение П).

Для расчета нам потребовались значения единовременных затрат:

Консалтинговые услуги консультационного агентства по созданию службы управления персоналом – 30 000 рублей;

Услуги кадрового агентства по подбору персонала – 13 547, 17 рублей;

Оснащение двух рабочих мест – 70 558, 19 рублей. 

Так же значения ежемесячные текущих затрат:

Заработная плата менеджера по подбору персонала – 7 000 рублей;

Заработная плата менеджера по персоналу – 7 000 рублей;

Расходный материал, электроэнергия, отопление, водоснабжение – 1500 рублей.

Поскольку данная служба управления персоналом предоставляет услуги другим организациям, то нам необходимо определить цену на оказываемые услуги, для того чтобы покрыть текущие затраты и получить прибыль от осуществляемой деятельности. Исходя из того, что стоимость обслуживания 100 человек – 26 700 рублей, в таблице 3.3 мы приводим расчет для каждой организации в отдельности, исходя из количества сотрудников.

Таблица 3.3 – Расчет цен на оказание услуг для организаций

Окончание таблицы 3.3

Таким образом, ежемесячный доход организации составляет 32 040 рублей. 

После введения всех вышеперечисленных данных программа рассчитывает окупаемость нашего инвестиционного проекта с учетом инфляции, налоговых ставок.

Согласно расчетам программы срок окупаемости 36 месяцев, а чистая прибыль в 2011 голу составит 46 508,42 рублей.

Значение социальной эффективности данного проекта очень велико, ведь создание службы управления персоналом приводит к формированию благоприятного психологического климата на основе продуманной, планомерной кадровой работе, охватывающей все структурные подразделения предприятий.

3.3 Мероприятия по внедрению проектов

Как уже было отмечено, для совершенствования системы управления персоналом в организации «Х4» мы распределяем функциональные обязанности по управлению персоналом между директором, заместителем директора и офис – менеджером. Внедрение предложенного мероприятия – это важнейший  этап обеспечения его эффективности.

Первым этапом будет являться определение круга должностных лиц, которые будут участвовать в процессе управления персоналом организации. Определить примерный перечень функциональных обязанностей для вышеперечисленных должностных лиц. В соответствии с разработанным перечнем необходимо определить, сможет ли сотрудник выполнять новые обязанности в рамках своего рабочего дня. Для этого необходимо организовать проведение фотографии рабочего дня, но как уже было сказано не для всех участников проекта, а только офис-менеджера. Далее директор организации должен проинформировать данных сотрудников о  принятом им решении, связанным с перераспределением функциональных обязанностей.

Второй этап заключается в организации обучения офис-менеджера. После обучения на курсах по управлению персоналом данному сотруднику должны присвоить квалификацию: менеджер по персоналу.

Третий этап связан с внедрением должностных инструкций. Для этого сначала необходимо разработать проекты должностных инструкций. Разработку проектов уже можно возложить на офис-менеджера. Право утверждения проектов должностных инструкций закреплено за директором.

После официального утверждения новых должностных инструкций, необходимо информировать остальных сотрудников данной организации о функциональных обязанностях офис-менеджера, заместителя директора, а также освятить осветить те обязанности, которые выполняет директор. Далее офис – менеджер, опираясь на полученные знания, может разработать проекты должностных инструкций на остальных сотрудников организации.