Управление организацией в условиях кризиса

– создаются службы (группы) стратегического развития;

– для усиления координации  и связи между службами, уменьшения дублирования управленческих работ, подготовки более качественных решений и  ответственности за них используются матричный классификатор функциональных обязанностей;

– создается постоянная или  временная финансовая структура (центр  доходов и центр затрат);

– подбираются профессиональные и квалифицированные менеджеры;

– масштабы управляемости  приводятся к рациональным значениям, и обеспечивается обоснованность подчинения отделов и служб аппарата функциональным директорам (заместителям генерального директора), гарантирующим целостность  процесса управления.

 

4. Моделирование  распределения управленческих работ  в структуре аппарата управления  организации

 

В целях рационального  распределения функциональных обязанностей в аппарате управления организации  и создания условий повышения  эффективности управленческого  труда рекомендуется использовать модель матричного классификатора, которая  широко и успешно применяется  за рубежом в средних и крупных  компаниях.

Модель матричного классификатора представляет собой таблицу, в которой  по вертикали приведены сгруппированные  управленческие работы по функциям, а  по горизонтали – должностные  лица (руководитель и его заместители), наименования отделов и служб  аппарата и структурных подразделений  организации. На пересечении столбцов и строк показываются с помощью  условных обозначений виды участия  должностных лиц, отделов и служб  и структурных подразделений  в выполнении управленческих работ  по функциям.

Для обозначения характера  трудового участия должностных  лиц и подразделений при осуществлении  своих функциональных обязанностей применяются следующие условные обозначения:

Р – принятие решения (утверждение, подписание документа, устное распоряжение);

П – подготовка решения (комплексная разработка решения, составление документа, мероприятия разрабатываются самостоятельно и с привлечением других лиц);

У – участие в подготовке решения (решение частных вопросов, подготовка информации, консультирование);

С – согласование решения (согласование документа);

И – реализация решения;

К – контроль за исполнением решения (мероприятия, плана, документа);

О – обмен информацией, информирование руководства;

А – персональная ответственность.

При разработке матричного классификатора следует руководствоваться следующими положениями:

– выполнение управленческих работ должно предусматривать четкую определенность и по возможности  автономность сферы деятельности и  компетенции каждого отдела (службы) и должностного лица;

– характер распределения  управленческих работ и виды трудового  участия отделов (служб) в их выполнении должны предусматривать комплексность  и законченность решения стоящих  перед ними задач; подразделения  аппарата должны нести персональную ответственность за комплексное  выполнение возложенных на них функциональных обязанностей при участии в данных обязанностях других подразделений;

– распределение управленческих работ должно отвечать требованиям  ограничения дублирования работ, создания условий концентрации однородных работ  в одном подразделении и повышения  качества принимаемых решений;

– распределение управленческих работ производится с учетом наличия  и возможности сбора в подразделении  достаточной и необходимой информации для подготовки и принятия управленческих решений;

– при формировании содержания работ в отделах (службах) необходимо проводить их специализацию, выявлять рациональное соотношение централизации  и децентрализации в подготовке управленческих решений, объемов полномочий и ответственности;

– классификатор функциональных обязанностей утверждается руководством организации и доводится до исполнителя.

Утвержденный классификатор  функциональных обязанностей подразделений  аппарата управления является обязательным документом, регламентирующим и координирующим работу должностных лиц, отделов и служб в структуре управления, особенно при процедурах финансового оздоровления и внешнего управления (табл. 6).

При изменении условий  производства и функционирования организации  в классификатор и в структуру управления организации вносятся соответствующие изменения и дополнения.

Как показывает зарубежная практика применения классификаторов функциональных обязанностей в компаниях, их использование  способствует уменьшению объема дублирования работ на 5–10%, ускорению составления  документов на 10–20%, повышению качества принимаемых решений.

 

Таблица 6

Фрагмент матричного классификатора функциональных обязанностей служб аппарата управления организации

№ п/п

Вид работы

Должностные лица и  службы аппарата управления

Ген. директор

Зам. ген. дир-ра по пр-ву

Зам. ген. дир-ра по экономике

Произ.-тех. отдел

ПЭО

Фин. отдел

Бухгалтеря

Отд. маркетинга

Отд. кадров

Договорный отдел

Диспетчерская служб

Рук-во и аппарат цехов

1.

Планирование доходов  и расходов

К

С

РD

о

у

П,И

о

У, И

2.

Анализ убытков  и определение мер по их сокращению

К

С

РD

У

С

У

П

У, И, С

3.

Анализ дебиторской  задолженности и разработка предложений  по ее снижению

Р, К

С, D

П, И

У

У, С

О

4.

Подготовка исков  по взысканию просроченной дебиторской  задолженности

Р, К

С, D

У

У

О, С

П, И

5.

Анализ кредиторской задолженности и разработка предложений по ее реструктуризации

Р, К

С, D

С

П, И

У

У,С

У

Список использованных источников

 

1. Шибеко А.Э. Антикризисное управление: Курс лекций/ Шибеко А.Э. Мн. 2005. – 188с.

2. Мартемьянов, В.С. Хозяйственное  право. Т. 1 / В.С. Мартемьянов –  М., 1994.

3. Антикризисное управление: Учебное пособие / Под ред. Г.К. Таль.- М.: ИНФРА-М, 2004.- 928 с

4. Кован С.Е. Теория антикризисного управления предприятием / С.Е. Кован, Л.П. Мокрова, А. Н Ряховская М.: 2009 – 160 с.

5. Фомин Я.А. "Диагностика  кризисного состояния предприятия". – М.: "ЮНИТИ", 2003г. – 349 с.