Управление организацией в условиях кризиса

Во второй ситуации работники  предприятия желают изменений, но недостаточно подготовлены к ним. Для нее характерны функционально-ролевые конфликты. Одним  из источников конфликта могут быть недостаточные качества антикризисного управляющего как руководителя, другой источник – трудности с освоением  новых ролей как управляющим, так и коллективом. Главной задачей для управляющего является организация повышения профессиональной квалификации работников. Он должен избегать конфликтов с персоналом и переводить их в направление профессионального совершенствования работников. Главным средством преодоления конфликтов является инструктирование подчиненных.

В третьей ситуации работники  не хотят работать в новых условиях, хотя профессионально подготовлены хорошо. Здесь на первый план выходят  ориентационные конфликты. Управляющий, оказавшийся в подобной ситуации, должен стремиться повысить уровень  мотивации работников. Для этого  с помощью конфликтов можно провоцировать  смену ценностных ориентации. Управляющему остается или убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации и тем самым наладить контакт с подчиненными, или, если это не удается, избавляться от противостоящих работников. Здесь возможен вариант сознательного дистанцирования от подчиненных или интеграции.

В четвертой ситуации работники  предприятия не хотят и не могут  работать в новых условиях. Поэтому  на первый план выступают коммуникативные  конфликты. Коллектив, как правило, пытается всю вину взвалить на управляющего. Целесообразно применять комплекс мер по обучению работников и убеждению  их в правильности предлагаемого  пути.

С точки зрения взаимного  восприятия трудового коллектива и  антикризисного управляющего, ситуации, в которых приходится действовать  последнему, различаются. Во-первых, ориентируется  ли в своих действиях руководитель на интеграцию с коллективом или  стремится отделиться от него. Во-вторых, принимает коллектив нового руководителя, как своего или рассматривает  его, как чужого. В зависимости  от этого и должны строиться отношения  руководителя с коллективом.

Организационная культура предприятия  слагается из совокупности ценностей, разделяемых работниками, и системы  норм и правил, принимаемых ими. С  этой точки зрения является важным, насколько работники интегрированы  в существующую систему ценностей  и насколько готовы к переменам  в этой области. Важно также, живет  ли предприятие по единым правилам и принципам или разные группы живут по различным правилам. Соотношение  нормативного и ценностного приведено в табл. 3.

 

Таблица 3

Соотношение ценностного  и нормативного в организационной  культуре предприятия

Характеристика  системы ценностей		Характеристика  нормативной системы
Адаптивность	Консерватизм	Нормы одни для всех	много норм для различных  групп
Сильная, сильный	Политический конфликт	Политический конфликт	Сильная адаптивная организационная культура
Умеренная	Умеренный	Организационная культура, пригодная для одной стратегии	Стратегический  конфликт
Слабая	Слабый	Предприятие на грани  распада	Предприятие существует как набор автономных групп
Сильная	Слабый	Организационный конфликт	Адаптивная организационная  культура
Слабая	Сильный	Сильная рганизационная культура	Конфликт вакуума  власти

 

Современные управленческие подходы предполагают, что объектом управления являются организационные  культуры различного типа, а не люди и их деятельность. Различные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают организационные культуры как механизм воспроизведения социального  опыта. Предприятие как совокупность людей, решающая определенные цели и  задачи, вынуждено заниматься воспроизведением и заимствованием социального опыта. Различаются следующие основные типы организационных культур: органический, предпринимательский, бюрократический, партиципативный. Их характеристики показаны в табл. 4.

 

Таблица 4

Основные типы организационных  культур и их характеристика

Характеристика  организационной системы	Типы  организационных культур
	Органический	Предпринимательский	Бюрократический	Партиципативный
Организация направляется	согласием с общей  идеей	свободной инициативой	сильным руководством	всесторонними обсуждениями
Проблемы решаются на основе	исходного согласия с целями и задачами	индивидуального творчества	ясного и сосредоточенного продумывания	открытого взаимодействия
Лидерство основывается на	разделяемых взглядах на направлениях общего движения	наличие авторитета и признания	власти и положения	содействии контактам и сотрудничеству
С хроническими проблемами справляются с помощью	не придания им значения и отказа от обсуждения	поиска новых  творческих подходов	укрепления руководства  и следования правилам	более напряженной  дискуссии и выработки способов решения
Повседневная работа	при минимальном  вмешательстве в нее	выполняется и видоизменяется каждым по-своему	зависит от неизменности курса и активности руководства	постоянно перепроверяется  для большего совершенства
Функции и ответственность	реализуется с почти  автоматической точностью	получаются такими, какими их делают люди	предписываются  и закрепляются	разделяются и сменяются  по необходимости
Желания и интересы отдельных людей	оцениваются по степени  их согласованности с целыми пред-приятиями	считаются более  важными, чем интересы предприятия	подчиняются интересам  предприятия	согласуются с интересами предприятия путем договоренности
Руководство	задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное  вмешательство	дает людям возможность  делать так, как они считают нужным	определяет лидеров  и возможные направления развития	действует как катализатор  группового взаимодействия и сотрудничества
Разногласия и конфликты	отражают факт расхождения  с общими целями и задачами	являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий	угрожают стабильности предприятия и мешают работе	считаются жизненно необходимыми для эффективного решения  проблем
Общения	ограничены и  несущественны	меняются по интенсивности  и непредсказуемы	формальные и подчиняются правилам	открыты и насыщены
Как правило, информация и данные	расцениваются как  совместное знание, которое не нужно выносить наружу	используются для  индивидуальных достижений	контролируются  и доступ к ним ограничен	оцениваются и распределяются открыто

 

Обычно существующая на предприятии  организационная культура является соединением всех типов культур. Руководитель должен рассматривать  культуру как мощный инструмент для  мобилизации коллектива и сотрудников  на решение возложенных задач, способ эффективного общения между членами  коллектива.

 

2. Кадровая политика

 

Суть кадровой политики состоит  в работе с персоналом в соответствии с концепцией развития предприятия. Целью кадровой политики является обеспечение  оптимального баланса обновления и  сохранения кадров в соответствии с  потребностями предприятия действующего законодательства, состоянием рынка  труда.

В кадровой политике предприятия  должны быть реализованы следующие  этапы:

– разработка принципов, определение  приоритетов и целей;

– планирование потребности  в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, создание резерва, перемещения;

– создание и поддержание  системы движения кадровой информации;

– создание эффективной системы  мотивации и стимулирования труда;

– реализация программы развития, профориентации и адаптации сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации кадров;

– анализ соответствия кадровой политики стратегии развития предприятия.

Различают пассивный, реактивный, превентивный и активный типы кадровой политики.

При пассивном типе у руководства  предприятия отсутствует выраженная программа действий в отношении  персонала, в условиях кризиса работа сводится, в лучшем случае, к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза и не располагает  средствами оценки персонала. В отношении  финансового оздоровления кадровый вопрос, по сути, не рассматривается.

Реактивный тип предполагает осуществление руководством предприятия  контроля за развитием ситуации. Кадровые службы владеют средствами диагностики персонала. С целью финансового оздоровления, кадровые вопросы выделяются и рассматриваются отдельно.

При превентивном типе руководство  имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств для управления ею. Кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозированием кадровой ситуации на среднесрочный период. Для финансового оздоровления имеются краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах.

При активном типе руководство  предприятия располагает обоснованным прогнозом развития ситуации. Кадровая служба располагает средствами диагностики  персонала, прогнозирования ситуации в среднесрочном и долгосрочном периоде. В плане финансового  оздоровления имеется краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный прогнозы потребности в кадрах, программа  кадровой работы с вариантами ее реализации.

Кадровая политика зависит  от внешних и внутренних факторов. К внешним факторам относятся: особенности  законодательного регулирования трудовых отношений, ситуация на рынке труда, профессиональные и общественные объединения.

К внутренним факторам относятся: цели предприятия, стиль управления, условия труда, качественные характеристики трудового коллектива.

 

3. Управление персоналом  кризисного предприятия для достижения  поставленных целей

 

Мобилизация коллектива кризисного предприятия включает следующие  этапы:

– агитация, в ходе которой  работникам показывается зависимость  их личных судеб от выживания фирмы, формируется имидж надежного  руководителя, устанавливаются каналы взаимодействия между руководителем, коллективом и работниками;

– профессиональный рост (создаются  условия для повышения работниками  своей квалификации, обеспечивается высокое стремление работников к  самосовершенствованию, формируется  новая цель предприятия и определяется ее взаимосвязь с развитием в  будущем);

– интеграция (создаются  новые модели поведения, закрепляющие новые отношения, выбираются проекты, в которых реализуются перспективные  идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисного предприятия).

В работе с персоналом кризисного предприятия существует два подхода  по повышению конкурентоспособности:

– ликвидация имеющихся недостатков  в организации путем реорганизации, связанной с устранением подразделений  и работников, которые не вписываются  в стратегию вывода предприятия  из кризисной ситуации;

– поиск уникальных черт предприятия, которые создают положительный  образ у потребителей.

Реорганизация, связанная  с сокращением персонала, может  быть эффективной и неэффективной.

Неэффективная реорганизация  может привести к следующим негативным результатам (табл. 5).

 

Таблица 5

Последствия неэффективной  кадровой политики на кризисном предприятии

Мероприятия	Результат
Выполнение программ добровольного увольнения персонала, в том числе уход на пенсию по возрасту	Риск потери квалифицированных  кадров, из-за чего у предприятия  могут быть значительные трудности
Сокращение или  временное освобождение от работы некоторой  доли работников во всех структурных подразделениях	Неравномерное распределение  рабочей силы в структурных подразделениях предприятия
Сокращение программ финансирования обучения и повышения  квалификации работников предприятия	Неподготовленность  работников к работе на новых рабочих  местах в условиях ограниченности ресурсов
Чрезмерно резкое и  значительное сокращение персонала	Нарушение ритмичного технологического процесса, необходимость  возвращения уволенных на рабочие  места или найм других работников, что может создать конфликтные ситуации
Расстановка на место  уволенных оставшихся работников	Кратковременный успех  до тех пор, пока у оставшихся работников будет побудительный стимул к  труду
Введение жесткой  регламентации труда и строгой  отчетности взамен широкого вовлечения персонала в разработку и реализацию мер по выводу предприятия из кризиса	Отчуждение коллектива от руководителя и, как результат, снижение стимулов к высокопроизводительному  труду
Поэтапное отправление  работников в неоплачиваемый отпуск	Ухудшение в коллективе морально-психологического климата  и отношения к труду
Внедрение системы  стимулирования, которая не учитывает  перспективы роста карьеры работников на предприятии	Негативное отношение  к предприятию отдельных групп  работников, порождение стремления к  сиюминутному успеху

 

К положительному эффекту  при реорганизации кризисного предприятия, как правило, приводят следующие  мероприятия.

– сокращение уровней в  структуре управления с сохранением  рабочих мест при одновременном  укреплении резерва для высшего  звена управления предприятием;

– сокращение структуры управления с учетом взаимозависимости ее элементов  и разработка мер по стабилизации новой структуры;

– периодическая переоценка кадровой политики с целью наибольшего  соответствия сложившейся ситуации;

– выявление, поддержание  и обучение работников, проявивших лидерские качества и склонность к управленческой деятельности;

– реализация образовательных  программ, поддержание профессионального  роста работников, особенно в приоритетных для предприятия областях;

– заблаговременная подготовка перспективных кандидатов на ключевые должности с учетом их умения выполнять  свои функции в условиях кризиса;

– децентрализация структуры  управления с делегированием необходимых  полномочий ключевым фигурам в аппарате управления на стратегическом и оперативном  уровне;

– создание команд единомышленников на уровне руководства и структурных  подразделениях;

– отслеживание и сохранение кадрового потенциала.

Повышение уровня конкурентоспособности  предприятия во многом зависит от его интеллектуального потенциала. Способности, составляющие ядро кадрового  потенциала, имеют следующие свойства:

– важность для краткосрочного выживания в краткосрочной и  долгосрочной перспективе;

– недоступность для конкурентов  из-за трудности их заимствования;

– сочетание знаний и умений персонала, а не их воплощение в продукции  и функциональных обязанностях;

– соединение в концентрированном  виде научно-технического, производственного, организационно-управленческого и  кадрового потенциалов;

– принадлежность организационной  системе предприятия в целом, а не отдельным работникам;

– долговременная основа для  принятия стратегических решений;

– поддерживаются и воспринимаются предприятием в течение определенного  временного периода;

– обеспечивают доминирующее положение на рынке.

Во взаимоотношениях с  коллективом зачастую приходится преодолевать сопротивление со стороны персонала. Основным методом здесь является принудительный, который предусматривает  использование силы для преодоления  сопротивления. Принудительный метод  в социальном плане нежелателен, но в условиях дефицита времени он дает преимущества. Однако, когда причина  сопротивления работников ясна, открытого  проявления силы не требуется. При применении силового метода встречаются следующие  трудности: