Управление организацией в условиях кризиса

Все вышеперечисленное поможет  сплотить коллектив, повысить работоспособность  и ответственность, раскрыть таланты, что очень важно при развитии предприятия.

В условиях наступившего кризиса  нужны механизмы, меры, направленные на поиск путей выхода из него, достижение «точки безубыточности», постепенное  наращивание уровня рентабельности. Очевидно, что для этого понадобятся  средства для покрытия неизбежных убытков. Следовательно, необходима реализация тактических и стратегических мероприятий.

Тактические (оперативные) мероприятия  могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие неэффективных подразделений, сокращение персонала, производства и  т.д.) и наступательными (маркетинговые  исследования, высокие цены на продукцию, модернизация управления и пр.). Оперативные мероприятия присущи «реактивному антикризисному менеджменту», который направлен на планирование и внедрение мероприятий, целью которых является восстановление докризисного состояния.

Особенности антикризисных  процедур заключаются:

- В целеполагании. Для предприятия, находящегося в кризисной ситуации, максимум прибыли (рентабельности) перестает быть целевой функцией. Целью может стать сохранение предприятия, персонала, минимизация убытков.

- В использовании производственного  аппарата. В условиях спада производства, как правило, имеющего место  при кризисе, первостепенный приоритет  отводится его ускоренной загрузке  как первому условию снижения  удельных условно-постоянных расходов. Если это невозможно (например, нет  спроса на продукцию предприятия), то следует пойти по пути  его «сжатия» (законсервировать  часть производственной мощности, передать в аренду часть основных  фондов).

Крайне важным становится повышение оперативности принятия и реализации управленческих решений, даже если это связано со снижением  их эффективности (сокращение длительности производственного цикла, уменьшение оперативно-календарных нормативов, сокращение числа неэффективных  бизнес-процессов).

Изменение системы стимулирования деятельности персонала. Любой ценой  необходимо сохранить ту часть персонала, которая оказывает определяющее влияние на качество продукции, конкурентоспособность  производства (даже путем сокращения менее значимой части персонала, увеличения убытков предприятия).

Основным видом деятельности, на котором специализируется ОАО  «Мордовспирт» является производство этиловых спиртов. Так же предприятием выпускаются сухие кормовые дрожжи и углекислота. В условиях кризиса предприятию можно увеличить выпуск данных продуктов, но для их реализации необходимы новые рынки сбыта, именно поэтому в ОАО «Мордовспирт» целесообразно ввести должность менеджера по маркетингу.

Основными функциями менеджера  по маркетингу будут являться следующие:

- поиск новых рынков  сбыта продукции;

- изучение мнения потребителей  о выпускаемой продукции;

- подготовка предложений  по повышению конкурентоспособности  и качества продукции;

- разработка предложений  в области ценовой политики  и т.д.

Так же в рамках антикризисной  стратегии в ОАО «Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский» целесообразно осуществить процедуру реструктуризации предприятия.

Реструктуризация – это  структурная перестройка всех сфер деятельности предприятия в целях  обеспечения эффективного распределения  и использования всех имеющихся  ресурсов – материальных, трудовых, финансовых, интеллектуальных. Иными  словами, "реструктуризация" означает обновление структуры и в данном случае она подразумевает под  собой целый комплекс мероприятий, направленных на изменение состава  собственников, структуры капитала предприятия, а также его организационно-управленческой структуры.

Реструктуризация направлена на решение следующих проблем:

- устранение не ликвидности  предприятия;

- совершенствование структуры  капитала;

- привлечение заемных  средств на развитие предприятия;

- сокращение издержек  производства;

- совершенствование системы  мотивации;

- привлечение инвестиций

При этом следует учитывать  и тот факт, что реструктуризация требует значительных затрат, затрагивает  интересы практически всех работников, которые должны быть заинтересованы в ее проведении, так как она  сопровождается появлением новых навыков, видов деятельности, новых подразделений, изменений в менеджменте. 

 

3.2 Совершенствование организационного  механизма антикризисного управления  финансовой деятельностью предприятия  

 

В целях совершенствования  организационного механизма антикризисного управления финансовой деятельностью  ОАО «Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский» по нашему мнению, необходимо осуществить следующие преобразования:

1) За каждым видом деятельности  предприятия необходимо закрепить  отдельного сотрудника специальной  службы, будь то бухгалтерия или  экономический отдел, это позволит  специалистам сконцентрироваться  на выполнении своих функций  и должностных обязанностях.

Анализируя организацию  управления финансовой деятельностью  ОАО «Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский» мы пришли к выводу, что основные функции и задачи в данной области осуществляются главным бухгалтером и экономистом предприятия. По нашему мнению, организация управления финансовой деятельностью требует более качественного обеспечения, так как предприятие находится в сложном финансовом положении. Именно поэтому в ОАО «Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский» целесообразно ввести должность финансового менеджера. Основными направлениями деятельности которого будут следующие:

1) финансовое прогнозирование,  представляющее собой основу  финансового планирования;

2) анализ различных аспектов  финансовой деятельности предприятия  и влияющих на нее факторов  внешней среды;

3) разработка финансовой  стратегии предприятия и осуществление  планирования финансовой деятельности  предприятия по основным ее  направлениям: операционная, финансовая, инвестиционная деятельность;

4) организация финансовой  работы на предприятии через  создание эффективной системы  управления финансами;

5) осуществление контроля за реализацией принятых финансовых решений и т.д.

Таким образом, управление финансовой деятельностью ОАО «Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский» будет осуществляться финансовым менеджером, а не главным бухгалтером и экономистом, как это было ранее, что позволит облегчить решение всех вопросов финансового менеджмента на данном предприятии.

2) Внедрить методику организационного  моделирования.

Организационное моделирование (бизнес-моделирование) - это достаточно новая область деятельности, направленная на построение целостных организационных моделей, содержащих комплексное представление о предназначении, внутренней структуре и логике деятельности организаций (компаний, предприятий, бизнесов).

Организационное моделирование призвано упростить задачу управления организацией и создать необходимые условия, как для ее успешного функционирования, так и для проведения любых внутренних организационных изменений.

Внедрение организационного моделирования в ОАО «Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский» будет способствовать:

1) Закреплению за каждым  подразделением конкретных антикризисных  функций;

2) Описанию организационной  структуры «как есть и как  надо»;

3) Разработке (оптимизации)  организационной структуры предприятия.

Таким образом, проведение данных преобразований позволит совершенствовать организационный механизм антикризисного управления финансовой деятельностью  ОАО «Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский» и будет способствовать постепенному выходу предприятия из кризиса.

Заключение

В соответствии с актуальностью  обозначенной проблемы для достижения цели данной работы: разработки мероприятий  по повышению эффективности использования  антикризисной стратегии в финансовой деятельности предприятия были решены следующие задачи:

-  обоснованы теоретические подходы к проблеме антикризисного управления;

-  раскрыты современные формы, методы и принципы антикризисного управления;

-  проанализирована деятельность ОАО «Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский»;

-  даны методические рекомендации для улучшения ее деятельности.

На основании вышеизложенного сделаны следующие выводы:

Антикризисное управление является неотъемлемой частью современного бизнеса  в России, и очень важно, чтобы  каждый руководитель был теоретически и практически подготовлен к  кризисным ситуациям.

Рассмотрев основные показатели финансовой устойчивости, рентабельности, платежеспособности и ликвидности  в ОАО «Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский» мы сделали вывод о том, что предприятие находится в трудном кризисном положении, т.к. все результаты финансовой деятельности находятся на критическом уровне и значительно ниже предельного нормативного значения.

Анализируя организацию  управления финансовой деятельностью  ОАО «Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский» мы выяснили, что основные функции и задачи в данной области осуществляются главным бухгалтером и экономистом предприятия. На данном этапе развития, по нашему мнению, для ОАО «Мордовспирт» спиртзавод «Ковылкинский» основными мероприятиями по выходу из кризиса являются:

- реструктуризация предприятия;

-  восстановление или восполнение коллектива специалистов;

-   введение в штат сотрудников менеджера по маркетингу;

-  разработка стратегий по увеличению ассортимента, улучшению технологии производства и выхода на новый рубеж на рынки заготовительно-сбытовой промышленности.

Успех деятельности предприятия  на данном этапе во многом зависит  от правильной оценки состояния предприятия  и своевременных действий, направленных на усиление сплоченности коллектива, увеличения профессионализма и патриотичности, на улучшение трудовой дисциплины, а также поощрение инициативы.

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

1. Стратегия управления

2. Кадровая политика

3. Управление персоналом  кризисного предприятия для достижения  поставленных целей

4. Моделирование  распределения управленческих работ  в структуре аппарата управления  организации

Список использованных источников

 

1. Стратегия управления

 

Существует два классических варианта стратегии поведения для  управляющего – технократический и  адаптивный. При технократическом подходе  предприятие рассматривается, как  некая механическая система, преодолеть кризис в которой можно, заменив отдельные элементы, отладив работу управленческого механизма. Адаптивный подход рассматривает предприятие как органическую систему, кризисы в которой носят естественный характер и вызваны сменой этапов развития. Эти подходы имеют свои недостатки, которые не всегда позволяют применить их при антикризисном управлении. Реализация технократического подхода вызывает сопротивление персонала. При адаптивном подходе естественное течение процессов может не уложиться в установленные временные рамки преодоления кризиса.

В обоих случаях наиболее походящим для условий антикризисного управления является организационно-культурный подход. При этом подходе предприятие  представляется как система, ядро которой  составляют доминирующие здесь ценности, комплекс норм принятия и реализации управленческих решений, принципы организационного построения и модели поведения. Кризис вызывается сменой состава ценностей, которые определяют способ жизнедеятельности  организации и направления ее видоизменения.

Руководитель кризисного предприятия сталкивается с двумя  группами конфликтов, в которых он участвует, как одна из действующих  сторон; конфликты, возникающие в  трудовом коллективе, которые он призван  урегулировать, как первое лицо. Если в конфликте сталкиваются интересы при распределении ресурсов, наблюдается  противоположность мнений и ценностных ориентации в решении задач развития предприятия, то можно говорить о  производственном конфликте. При преобладании личных и групповых интересов, когда  производственные проблемы отходят  на второй план, налицо социальный конфликт. Характер конфликтов следует учитывать  при выработке стратегии поведения  предприятия в условиях кризиса.

Конфликтность ситуации на предприятии, которое находится в кризисных  условиях, задается рядом факторов: готовностью коллектива к изменениям, взаимным восприятием антикризисного управляющего и коллектива, особенностями  организационной культуры кризисного предприятия.

Важнейшим фактором является готовность коллектива к коренным изменениям. С одной стороны, она определяется мотивацией работников, с другой –  уровнем их профессиональной подготовки. Выделяют четыре основных типа конфликтных  ситуаций (табл. 2).

 

Таблица 2

Типология конфликтов с точки  зрения готовности коллектива к изменениям

Условия возникновения  конфликтов	Кадры умеют работать в новых условиях	Кадры не умеют работать в новых условиях
Кадры желают работать в новых условиях	Ситуация 1. Конфликты  носят ценностный характер	Ситуация 2. Конфликты  носят функционально-ролевый характер
Кадры не желают работать в новых условиях	Ситуация 3. Конфликты  носят ориентационный характер	Ситуация 4. Конфликты  носят коммуникативный характер

 

В первой ситуации работники  хотят работать в новых условиях, и они хорошо к этому подготовлены. Здесь в наибольшей степени характерны ценностные конфликты. Наблюдается  обостренное отношение к профессионализму антикризисного управляющего. Управляющий  должен сформировать целостную программу  развития и приемлемые для коллектива ценностные ориентации. Он может включаться в возможные конфликты, в том  числе и как инициатор.