Управление организацией в условиях кризиса

– отсутствие, как правило, до начала перемен основы, которая  обеспечила бы осуществление силового метода, и как следствие, высокий  риск неудачи;

– трудность прогнозирования  силы сопротивления персонала и  устранения причин, порождающих это;

– преждевременность вызова перемен в конечном итоге замедляет  сроки выхода предприятия из кризиса;

– игнорирование силовых  указаний по внедрению изменений;

– преобладание силовых методов  в ущерб другим.

Для уменьшения трудностей целесообразно  провести анализ настроений работников и выявить хотя бы потенциальный  источник сопротивления или поддержки.

Если сопротивление или  благоприятные возможности можно  предвидеть, и нет особой срочности  в реализации мер, то изменения можно  проводить постепенно в течение  длительного периода времени. Процесс  изменений в этом случае в основном должен идти не от руководства, а от сторонников руководства на разных уровнях. Конфликты разрешаются  компромиссами, перемещениями руководящих  кадров.

Если внешние изменения  угрожают самому существованию руководства, как правило, сопротивление персонала  начинает ослабевать и уступать место  поддержке. В этом случае главной  задачей является не борьба с сопротивлением, а предупреждение паники. Если кризис неизбежен, руководитель может принять  следующие меры:

– убедить коллектив в  необратимости кризиса и подготовке к нему;

– готовить себя в глазах коллектива на роль «спасателя», когда  кризис наступит;

– до настоящего кризиса  организовать искусственный кризис, создав образ внешнего «врага», который  угрожает руководству.

Последняя мера значительно  снижает сопротивление, обеспечивает поддержку принимаемым решениям и увеличивает шансы на выход  из реальной кризисной ситуации. Однако, она может иметь и серьезные последствия, поскольку искусственный кризис не всегда может перерасти в реальный.

Наибольший эффект имеет  управление сопротивлением персонала, когда этот процесс контролируется администрацией. Такой подход эффективен, если внешние воздействия постоянно  повторяются и руководству необходимо создать постоянный управленческий потенциал для реагирования на эти  воздействия. Для его реализации необходимо реализовать ряд мер:

– сформировать аналитическую  группу, способную давать обоснованные прогнозы развития ситуации на предприятии  и за его пределами, разрабатывать  схемы преодоления возможного сопротивления, создавать атмосферу поддержки  инноваций;

– координировать управленческие усилия на решение приоритетных проблем;

– отделять стратегические изменения от текущих конфликтов;

– организовать обучение персонала;

– привлекать к принятию решений экспертов;

– обеспечить для руководителей  реальную возможность влиять на принятие решений по вопросам, относящимся  к их компетенции.

Указанные элементы системы  управления должны быть направлены на решение проблем организации. Так, управление, как функция, должно больше реализовываться через выполнение антикризисных управленческих работ, процедур финансового оздоровления деятельности организации во взаимосвязи  с другими обычными управленческими  работами.

Управление, как процесс, требует взаимоувязки между собою управленческих действий, направляемых на подготовку и принятие решений для реализации программы повышения финансовой устойчивости организации.

Следует отличать вертикальные связи – связи подчинения, при  наличии нескольких уровней управления и горизонтальные связи – связи  согласования и координации управленческих действий между службами одного уровня и работниками.

Таким образом, структура  управления, ее эффективность существенно  влияют на все стороны жизнеобеспечения организации.

Выбор вида структуры управления, ее построение и совершенствование  – это процесс адаптации структуры  управления к внешним условиям деятельности организации (требованиям рынка, государственных  органов, внешней экономической  среды и внутренним факторам экономического положения организации (технологии, трудовым, материальным, техническим  и финансовым ресурсам, масштабу производства, доле продукции на рынке и т.д.)).

Распространенными видами структуры  управления организации являются линейно-функциональная, линейно-функционально-штабная и линейно-дивизиональная. Указанные виды структуры управления характерны для различных производственно-хозяйственных и торговых организаций. Более редко применяются проектная структура управления (для научно-исследовательских организаций), программно-условная и матричная структуры управления, как правило, охватывающие только часть организации.

В основу линейно-функциональной, линейно-функционально-штабной и  линейно-дивизиональной структур положены линейная вертикаль управления между уровнями и специализация звеньев, отделов, служб и отдельных управленческих работников по функциям.

Линейно-функциональная структура. Подразделения в рамках структуры  этого типа специализируются на выполнении основных функций управления (производство, исследования и разработки, снабжение, сбыт, бухучет, экономика и финансы, кадровая политика). Эта структура  лежит в основе высокоцентрализованной системы управления предприятием.

Основными достоинствами  такой структуры являются незначительное дублирование функций и высокий  уровень специализации. При этом недостатками выступают сложность  решения «сквозных» задач, трудность  движения информации между подразделениями как по горизонтали, так и по вертикали и нечеткая ответственность за хозяйственные результаты деятельности организации.

В экономически развитых странах  линейно-функциональные структуры  свойственны лишь мелким и небольшой  части средних фирм.

Линейно-дивизиональная структура. При этой структуре управления все подразделения организации специализированы по продуктам, видам деятельности или конкретным рынкам и на них возлагается вся ответственность за разработку, развитие, производство и сбыт конкретных товаров. Решения по полностью автономным в хозяйственном отношении отделениям – дивизионам, имеющим узкоотраслевую или продуктовую специализацию, принимаются на межфункциональной основе. Реализация решений осуществляется по дивизионам, а внутри них – по линейно-функциональным службам.

Достоинством этой структуры  управления является полнота ответственности  за результаты деятельности. Недостатки структуры связаны с дублированием  функций, высокой автономностью  и конкурентностью дивизионов.

Организация структуры управления по дивизиональному типу обычно дополняется приданием дивизионам статуса центра финансовой ответственности и предоставлением полной хозяйственной самостоятельности в текущих вопросах. За высшим руководством остаются вопросы стратегии развития предприятия, разработки инвестиционного бюджета, эмиссий и дивидендной политики и др.

В 1980-х годах около 96% американских успешных компаний имели дивизиональные структуры управления.

Программно-целевая структура. Программно-целевой подход представляет собой функциональный и продуктовый  принципы. Для решения конкретных задач формируются программы  или проекты. В распоряжение руководителей  проектов выделяются мощности и фонды, а также специалисты функциональных служб.

Достоинства этого типа структур обусловлены их гибкостью и мобильностью в сочетании с персональной ответственностью. Программно-целевые структуры могут  выступать переходными формами, позволяющими повысить эффективность  управления без ломки традиционной системы, организованной по функциональному  принципу.

Матричная структура. При  такой структуре управления производственные единицы находятся под контролем  как функциональных, так и продуктовых  служб. Очевидные достоинства этого  типа структур в виде улучшения информационного  обеспечения и использования  опыта специалистов сочетаются с недостатками в виде нарушения иерархии управления и двойственности полномочий и подчинения, возможности роста конфликтности.

В практической деятельности в основном используются 2–4-уровневые  структуры, где число уровней  и звеньев управления на каждом из них зависит от масштаба производства организации, разнохарактерности ассортимента продукции, территориальной рассредоточенности производственных, подсобных и вспомогательных подразделений, наличия дочерних и зависимых предприятий, особенностей работы на рынке, квалификационного состава управленческих кадров и других факторов.

За конечный результат  в целом на каждом уровне управления отвечает руководитель, задача которого состоит в координации работы всех подчиняющихся ему функциональных и производственно-вспомогательных  подразделений в достижении конечных результатов.

Достоинства и недостатки организационных структур управления оцениваются тем, насколько конкретный вид структуры эффективно реагирует  на изменения во внешней среде  и внутри организации, обеспечивает сплоченность управленческого персонала  и межфункциональную координацию в достижении намеченных организацией целей, насколько финансовое состояние подразделений зависит от результатов их функционирования, насколько подразделения могут оперативно и самостоятельно решать текущие хозяйственные задачи, а высшее руководство может принимать эффективные стратегические решения.

При оценке эффективности  действующей структуры управления в условиях появления признаков  кризисного состояния организации  следует обращать внимание на следующие  факторы, способные влиять на ее построение:

– размер и степень разнообразия деятельности организации;

– территориальное размещение подразделений организации;

– динамизм внешней среды, рынка сбыта продукции;

– стратегию, реализуемую  организацией;

–эффективность принимаемых  и реализуемых решений на разных уровнях управления;

– объем дублирования функций  управления;

– несоответствие обязанностей объему прав и полномочий;

– трудности в прохождении  потоков информации;

– противоречивость принимаемых  и реализуемых решений;

– практику делегирования  полномочий и ответственности.

Основной целью организации, находящейся в кризисной экономической  ситуации, является ее платежеспособность.

В кризисный период изменения  в структурах управления должны быть направлены, прежде всего, на создание условий для выживания организации  за счет рационального использования  ресурсов, снижения затрат и более  четкой работы управленческого аппарата. В этот период могут быть предусмотрены  следующие изменения в структуре:

– сокращение числа уровней  управления, переход к более централизованной системе выполнения функций управления;

– установление, из-за каких  функций и нерешаемых задач организация попала в кризисную ситуацию;

– сокращение числа заместителей руководителей и смена отдельных  руководящих кадров;

– сокращение управленческого  персонала в соответствии с уменьшением  объема реализации продукции;

– делегирование большего объема полномочий и ответственности  производствам, выпускающим рентабельную продукцию;

– усиление работы, связанной  с организацией и контролем за финансовыми потоками предприятия;

– сокращение дублирования функций и перераспределение  функций управления в аппарате управления;

– объединение некоторых  служб в более крупные подразделения;

– сокращение производственных служб на нижнем уровне управления (в связи с сокращением объема выпуска продукции);

– создание временной целевой  группы из работников аппарата по разработке программы финансового оздоровления организации.

При переходе от восстановления платежеспособности организации к  созданию финансового равновесия и  устойчивости в длительной перспективе  необходимо вновь провести изменения  в системе управления организацией, в структуре управления. С изменением стратегии организации на втором этапе восстановления нормального  функционирования организации должна измениться и организационная структура  управления, являющаяся одним из важных средств обеспечения реализации данной стратегии. Возможные преобразования могут строиться по следующим  направлениям:

– определяются задачи и  функции, которые имеют критическое  значение для осуществления стратегии  на данном этапе продвижения организации  к долгосрочной финансовой устойчивости;

– формируются подразделения  аппарата и структурных единиц организации, в основе которых лежат стратегические задачи и функции;

– определяется степень самостоятельности  подразделений аппарата и структурных  единиц в подготовке и принятии решений  и уровни иерархии, на которых происходит принятие и реализация решений;

– по мере увеличения объема реализации продукции и объема выпуска  продукции, расширения ассортимента товаров  может происходить образование  новых подразделений и служб, что будет означать переход к  более сложной структуре управления;

– с увеличением численности  управленческого персонала устанавливается  более узкая специализация служб  по отдельным наиболее важным функциям;

– по мере увеличения объемов  и разнообразия выпускаемой продукции  в организации создаются относительно самостоятельные подразделения, специализирующиеся на определенных видах продукции, рынках и регионах с подчинением и  внешнему руководству. Одновременно сокращается  уровень централизации выполнения отдельных функций (производственных, снабженческих, организации труда  и др.) с передачей их на нижний уровень управления;

– происходит сосредоточение на высшем уровне руководств функций  по разработке стратегии, финансового  контроля, политики управления персоналом и др.;

– создаются или усиливаются  службы маркетинга на высшем уровне управления и при необходимости в относительно самостоятельных подразделениях и  отделениях;