Управление мотивацией персонала торгового предприятия

 

«Психологи доказали без всяких сомнений, что человек, над чем-либо работающий, воспринимает как стимул, если его информируют о том, в  каком состоянии находится его  работа. Рядом исследований подтверждено, что инПовышение исполнителя о результатах его труда повысило эти результаты на 12-15%» [1, c.404].

Рис. 3. Значимые элементы мотивации  и демотивации

 

 

 

 

Большинство людей хотят знать, каких результатов они достигают  своей работой. Каждая благодарность, награда, денежная премия и тому подобное действует тем эффективнее, чем  меньший отрезок времени отделяет заслуживающий награждение поступок от полученного поощрения.

«Вдвойне дает тот, кто дает вовремя», - гласит поговорка.

Менеджер должен уметь выразить свою признательность работнику  именно тогда, когда он ее заслужил. Это следует сделать сразу, чтобы  вызванные у работника приятные эмоции ассоциировались с качественным и своевременным выполнением  работы.

В системе мотивации персонала  заработная плата занимает ведущее  место.

«При организации заработной платы  на предприятии необходимо руководствоваться  рядом принципов:

1. заработная плата должна начисляться в соответствии с результатами выполненной работы, ее эффективностью и качеством;
2. у работника должна быть материальная заинтересованность в высоких конечных результатах выполненной работы;
3. заработная плата не должна ограничиваться;
4. темпы роста производительности труда должны опережать рост заработной платы;
5. система определения заработной платы должна быть простой и наглядной для сотрудников» [17, c.72].

Система оплаты работников представляет собой комплекс, включающий в себя тарифную систему, оклады, различные  формы заработной платы, различные  доплаты и надбавки.

Важнейшим мотивирующим фактором является установление непосредственной связи  заработной платы с конечными  результатами производства.

Таким путем повышается заинтересованность работником в конечных результатах  своей работы. При этом заработная плата работников не должна ограничиваться максимальными пределами, что становится мощным стимулом повышения заинтересованности работников в эффективности работе.

Усиление связи оплаты работников с конечными результатами должно стать основной мерой, направленной на повышение эффективности и  качества работы. Важно, чтобы фактическая  заработная плата каждого работника  была поставлена в прямую зависимость  от его личного трудового вклада в конечный результат деятельности предприятия и не ограничивалась каким-либо пределом.

Системы оплаты работников базируются на нескольких основаниях:

1. уровне профессиональной квалификации;
2. выслуге лет;
3. объеме выполняемых работ;
4. сложности функций и мере ответственности;
5. времени выполнения работы;
6. продолжительности операций и др.

Любая система вознаграждения должна создавать у работников уверенность  и чувство защищенности.

Необходимо, чтобы работники сосредотачивались  на выполнении стоящих перед ними задач, не отвлекаясь на то, как прокормить и одеть семью, обеспечить крышу над головой. Эти задачи должна решать гарантированная часть заработной платы. В то же время дополнительные средства мотивации призваны активно воздействовать на повышение эффективности выполнения работы.

«На сегодняшний день в мире существует три системы организации труда  и заработной платы работников: японская, евро-американская и китайская» [17, c.74].

В соответствии с японской системой должность работника и его  заработная плата увязывается с  возрастом. Эта система исторически  сложилась в Японии и связана  с традициями этой страны. В Японии существует система пожизненного найма, когда фирма фактически принимает  на работу будущих выпускников колледжей  и университетов, контролируя процесс  их обучения.

Японской системе пожизненного найма свойственен существенный недостаток - отсутствие стимулирующей  роли оплаты труда как для молодых  сотрудников, которые, обладая даже высоким уровнем профессионализма, не могут повысить свой статус в  организации, так и для более старших работников, которые не заинтересованы в повышении эффективности работы.

Евро - американской системе свойственна  увязка должности и заработной платы  со стажем работы в данной фирме. Отличие  от японской модели состоит в том, что работники, не соответствующие  занимаемой должности, обычно подлежат увольнению, а не понижению в должности. Хотя в целом этой системе свойственны  те же недостатки, что и японской: отсутствие четко выраженной мотивации  у работников к более эффективности  работе.

Главное - соответствовать своей  должности, а с увеличением стажа  работы будет и повышение в  должности, и увеличение заработной платы.

В китайской модели применяется  система дифференциации работников по результатам экзаменов. По результатам  аттестации работникам присваиваются  квалификационные разряды. Тем не менее, присвоение этих разрядов носит довольно субъективный характер и осуществляется на основании оценки прежних результатов  работы, что создает отрыв от реальных результатов деятельности работника  на текущий период.

Помимо этого, оценивается, как  правило, не качество труда того или  иного работника, а сложность  его работы, что также не стимулирует  качественный труд. Кроме того, существует определенный разрыв между разрядами, что приводит к тому, что работник, не уверенный в своих возможностях повысить разряд, теряет мотивацию к более эффективности работе.

Сотрудникам требуется знать, что  их ожидает в случае некомпетентного  или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей, какие  взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение.

Метод взысканий, если они наложены справедливо и не являлись неожиданностью для сотрудника, мотивирует его к  улучшению своей работы. Имеет  ли значение, как и где налагают взыскание? Допустимы ли формы общественного взыскания?

«Если вы вдруг совершили нарушение  дисциплины, где бы вы предпочли  подвергнуться общественному осуждению? Ответы разделились следующим образом: в бригаде - 77,4%, в цехе - 18%, в коллективе предприятия - 4,3%. На вопрос: «Где бы вы предпочли услышать общественное признание  ваших трудовых достижений?», ответы разделились так: в бригаде - 5,4%, в  цехе - 39,7%, в коллективе предприятия - 54,9%. Это - информация для размышления» [1, c.406].

«Для мотивации важна также  процедура депримирования - уменьшения размера уже заработанной премии при нарушении трудовой. Производственной и технологической дисциплины (от 5 до 100%) Являясь наказанием для работника, депримирование четко оговаривает, каких действий и фактов следует избегать в работе, что противоречит культуре компании, ее нормам и ценностям» [18, c.19].

Развитие сопричастности и идентификации  сотрудников с организацией, а  также с ценностями, целями организации  мотивирует работников на повышение  эффективности труда.

Вовлеченность в работу - а также  интерес и увлеченность работой - можно создать, обратившись к  факторам внутренней мотивации, таким, как ответственность, стремление к  успеху и признанию.

Следует учитывать эти принципы при мотивации персонала.

Вовлеченность в работу создается, кроме того, качеством управления.

Руководители должны понимать, что  они добьются повышения мотивации  и приверженности работников, если постоянно будут уделять внимание делегированию полномочий и предоставлять  работникам возможность использовать свои навыки и способности в работе. 

Упражнение в руководстве, применение руководства как ключевого фактора  мотивации позволяет улучшить эффективность  деятельности персонала.

Умелое руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа.

Большое значение также имеет личность и стиль управления руководителя.

Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе.

К внутренним стимулам относят: чувство  удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений  и выполнении производственных задач.

Поощрение достижений сотрудников  мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение  разнообразно.

Поощрения мотивируют лишь тогда, когда  они заслужены и человек сознает  это. И они обесцениваются, если раздаются  и получаются незаслуженно «налево  и направо».

«Ограничение отрицательных факторов предполагает минимизацию отрицательных  гигиенических факторов, которые  выделил Герцберг:

1. Несправедливая система оплаты труда работников;
2. Плохие условия работы;
3. Неадекватный надзор;
4. Неоправданно ограничивающие или бюрократические практики и другие»[1, c.407].

«Руководитель должен иметь в виду две цели:

1. Снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации (табл.3);
2. Увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы (которые реально увеличивают выделение энергии у подчиненных)»[1, c.407].

Таблица 3

Регуляторы мотивации

1. Рабочая  среда	2. Вознаграждения	3. Безопасность
Удобное рабочее место  Низкий уровень шума Эргономика, дизайн Столовая Чистота Хорошие физические условия работы	Хорошая заработная плата, справедливое вознаграждение по результатам работы (премии, дивиденды  от прибыли, акции) Социальные блага (жилье, детские  сады, медобслуживание, санатории, спорт  и культурный отдых, оплаченное питание)	Ощущение  своей принадлежности, нужности для  фирмы Уважение признание, одобрение  со стороны коллег и руководителя Хорошие отношения в коллективе
Главные мотиваторы
4. личный  рост	5. Чувство  причастности	6. Интерес  и вызов
Возможности для обучения Возможность карьеры  Рост ответственности и влияния Возможность экспериментирования, творчества, самовыражения	Ощущение  полезности своей работы Информированность о делах, планах, перспективах фирмы Интерес и учет руководством личных мнений работников Совместное принятие решений	Усложняющаяся работа, требующая роста мастерства Возрастающая ответственность Соревновательный эффект (быть лучше  другого) Постановка трудных и интересных трудовых целей

 

«В общем виде выделяют следующие  методы стимулирования результативности труда:

1. Экономические методы (денежные поощрения либо наказания);
2. Целевой метод (постановка конкретных и ясных трудовых целей).
3. Метод расширения и обогащения работ (расширить работу – это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают более сложную пли работу более высокого порядка, более разнообразную, значимую, самостоятельную).
4. Метод соучастия, или привлечения работников (работники участвуют в совместном приятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой).
5. Результативность работы персонала зависит также от психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления, применяемого руководителем» [1, c.133].

«Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий другим стран весьма существенны по многим параметрам. Но прежде всего:

Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что на российских предприятиях длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно  одна - единственная мотивационная  модель «кнута и пряника», которая  и сегодня не утратила своего применения.

Вторая отличительная особенность  систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми» [1, c.133].

Всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов  и локальных нормативных документов (которые базируются и функционируют  на основе законодательных актов).

Третья отличительная способность  состоит в том, что «мотивационные системы способствовали не только уравнительности  в системах оплаты труда и премирования работников, но и сохраняли тенденцию  стимулирования в равном объеме лучшего  и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким  же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв  премии от достигнутых результатов  искажает их сущность, превращает в  механическую добавку к основной заработной плате»[1, c.145].

Четвертая отличительная особенность  применения мотивационных систем заключается  в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило  к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.