Управление конфликтными ситуациями в трудовом коллективе на примере предприятия РУПП «БШФ «Баравчанка»

     Стратегия варианта управления конфликтной ситуацией  – отсрочка – это временные  меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют  условия, добиться его разрешения:

     1. Изменить отношение одного конфликтующего к другому.

     2. Изменить представление конфликтующего  о конфликтной ситуации (условиях  конфликта, взаимоотношениях людей,  связанных с ним).

     3. Изменить значимость объекта  конфликта в воображении конфликтующего  и тем самым сделать его  менее конфликтным.

     На  мой взгляд, вышеизложенные варианты не лучший выход. Конфликт необходимо пережить, найти причину и правильное гуманное решение. Необходимо дойти до истины и понять суть, чтобы далее не повторять прошлые ошибки.

     Поэтому среди управляющих воздействий  по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.

     Разрешение  конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор  способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий[17, с. 302].

     Аналитический этап предполагает сбор и оценку информации по следующим проблемам:

     - объект конфликта (материальный, социальный; делим или не делим;  может быть изъят или заменен;  какова его доступность для  каждой из сторон);

     - оппонент (общие данные; его психологические  особенности; отношения с руководством; цели, интересы оппонента; предыдущие  действия в конфликте; допущенные  ошибки);

     - собственная позиция (цели, ценности, интересы, действия в конфликте;  правовая и нравственная основы собственных требований, их аргументированность и доказательность; допущенная ошибка и возможность ее признания перед оппонентом);

     - причины и непосредственный повод,  приведшие к конфликту;

     - социальная среда (ситуация в  организации, социальной группе; какие задачи решает организация, оппонент, как конфликт влияет на них; кто и как поддерживает каждого из оппонентов; какова реакция руководства, общественности, подчиненных, если они есть у оппонентов; что им известно о конфликте);

     - вторичная рефлексия (представление  субъекта о том, как его оппонент  воспринимает конфликтную ситуацию, как он воспринимает меня, мое  представление о конфликте).

     В качестве источников информации выступают  личные наблюдения, беседы с руководством, подчиненными, неформальными лидерами, своими друзьями и друзьями оппонента, свидетелями конфликта.

     Проанализировав и оценив конфликтную ситуацию, оппоненты  прогнозируют варианты разрешения конфликта  и определяют соответствующие своим  интересам и ситуации способы  его разрешения.

     Действия  по реализации комплексного плана проводят в соответствии с выбранным способом разрешения конфликта. Если необходимо, то производится коррекция ранее  намеченного плана (возвращение  к обсуждению; выдвижение альтернатив; выдвижение новых аргументов; обращение к третьим лицам; обсуждение дополнительных уступок).

     По  завершении конфликта целесообразно:

     - проанализировать ошибки собственного  поведения; 

     - обобщить полученные знания и  опыт решения проблемы;

     - попытаться нормализовать отношения с недавним оппонентом;

     - снять дискомфорт в отношениях  с окружающими; 

     - уменьшить отрицательные последствия  конфликта.

     Прекращение конфликтного взаимодействия - первое и очередное условие начала разрешения любого конфликта. До тех пор, пока будут  предприниматься какие-то меры с одной или с двух сторон по усилению своей позиции или ослаблению позиции оппонента с помощью насилия, речь о разрешении конфликта идти не может. Если стороны хотят разрешить конфликт, они должны сосредоточиться на интересах, а не на личности оппонента. Необходимо смягчить это негативное отношение. Главное - снизить интенсивность негативных эмоций, переживаемых по отношению к оппоненту. Одновременно, целесообразно перестать видеть в оппоненте врага, противника. Важно понять, что проблему, из-за которой возник конфликт, лучше решать сообща, объединив усилия. Этому способствует критический анализ собственной позиции и действий. Не бывает абсолютно плохих или абсолютно хороших людей или социальных групп. В каждом есть что-то положительное, на него и необходимо опереться при разрешении конфликта. Важно уменьшить негативные эмоции противоположной стороны.

     Объективное обсуждение проблемы, выяснение сути конфликта, умение сторон видеть главное, способствуют успешному поиску решения  противоречия. Акцентирование внимания на второстепенных вопросах, забота только о своих интересах снижают шансы решения проблемы.

     Когда стороны объединяют усилия по разрешению конфликта, необходим учет статусов друг друга. Сторона, занимающая подчиненное  положение или имеющая статус младшего, должна осознавать пределы уступок, которые может себе позволить ее оппонент. Успешность завершения конфликтов зависит от того, как конфликтующие стороны учитывают факторы, оказывающие влияние на этот процесс (Приложение Д).

     Существуют  четыре структурных метода разрешения конфликта[19, с.204]:

     1. Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие пара-метры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а так же четко определены политика процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

     2. Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

     3. Общеорганизационные комплексные  цели. Установление общеорганизационных  комплексных целей, еще один  структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует особых усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

     Например, если подразделения отдела внутренних дел конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой подразделения в отдельности.

     4. Структура системы вознаграждения. Вознаграждение можно использовать  как метод управления конфликтной  ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

     Подводя итог, необходимо заметить, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

 

     ГЛАВА 3 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ 

     3.1 Структура предприятия,  исторические сведения 

     Республиканское унитарное производственное предприятие  Барановичская швейная фабрика  «Баравчанка». Форма собственности: государственная, расположена в городе Барановичи. Адрес:225409, Брестская область г. Барановичи, ул. Войкова, 2. Юридический адрес : г. Барановичи, ул. Войкова, 2.

     Телефон: +375 163 45-42-81 Факс: +375 163 45-30-59

     E-mail: Baravchanka_om@mail.ru

     Web: bshf.brest.by

     Барановичская швейная фабрика имени С.И. Грицевца была создана 8 августа 1944 г. При проведении организационно-правовой формы в соответствии с Декретом Президента Республики Беларусь от 16.03.1999г. №11 и нормами Гражданского кодекса Республики Беларусь, вступившими в действие с 01.07.1999г. фабрика переименована в Республиканское унитарное производственное предприятие «Барановичская швейная фабрика «Баравчанка». Зарегистрирована решением Брестского облисполкома от 17.11.2000г. №1362 в Едином государственном Регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 200166526.

     Фабрика является государственным предприятием. Полномочия собственника по управлению и контролю по эффективному использованию  государственного имущества осуществляет концерн «Беллегпром».

     Производимая продукция, услуги: костюмы мужские, мальчиковые брюки, комбинезоны, шорты мужские костюмы женские, девичьи костюмы мужские, мальчиковые брюки, юбки, шорты женские пальто, куртки, плащи женские пальто, куртки мужские, рабочая одежда[24, c.5].

     Предприятие поставляет свою продукцию на рынок Республики Беларусь и оказывает услуги по переработке давальческого сырья иностранным заказчикам. Основными покупателями фабрики являются государственные организации, специализирующиеся на продаже швейных изделий или имеющиеся торговые секции, где представлен данный вид товара.

     На  протяжении последних 7 лет предприятие  постоянно принимает участие  как в белорусских, российских, так и проводимых в странах дальнего зарубежья выставках – ярмарках. В 2001 году - РУПП «БШФ «Баравчанка» - лауреат проекта «Компания года». РУПП «БШФ «Баравчанка» является дипломантом Курской Коренской ярмарки 2007 года.

       Предприятие является постоянным официальным участником Международной оптово-розничной ярмарки «БелЭкспо», проводимой в г. Минске, и имеет призы, дипломы, благодарственные письма за достижения в области качества.

     Не  проходят без участия РУПП БШФ "Баравчанка" и городские выставки и праздники, каждый год предприятие получает награды, дипломы, грамоты от городского исполнительного комитета г. Барановичи.

       Организация принимает участие и в выставках, проводимых в рамках концерна "Беллегпром". На XXI международной выставке-ярмарке по оптовой продаже товаров легкой промышленности организация получила Диплом победителя конкурса в номинации "За лучший показ моделей".

     Кроме вышеперечисленных выставок-продаж предприятие является постоянным участником выставок-ярмарок проводимых в г.Москва, г. Пушкино, а так же участником множества показов, конкурсов, фестивалей, проводимых на территории Республики Беларусь:

• фестиваль «Лен-2007», г. Минск;
• конкурс «Деловой костюм», г.Минск;
• фестиваль «Поколение NEXT» ОАО «Центр Моды», г. Минск;
• показы одежды для школьников: г. Борисов, г. Витебск, г. Брест;
• фестиваль «Ситцевый бал» в рамках Недели моды Беларуси;
• ОАО «Центр моды» г. Минск[25, c.16].

     Организационная структура управления БШФ введена  в действие 01.01.2007г. (приложение А). Руководит  фабрикой директор, которому помогают в управлении следующие отделы и  блоки. Экономический блок, блок ресурсного обеспечения, бухгалтерия, блок контроля качества продукции, блок по социальному развитию, быту, услугам населению и строительству, отдел кадров, юрисконсульт.