Была  создана модель управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс  обеспечения качества повсеместно  на предприятии: этот процесс осуществляется всем ее персоналом от президента до работника первой линии.

       Сформулированные  в 1967 г. особенности японской системы  управления качеством являются основополагающими  во всем мире и в настоящее время:

• всеобъемлющее управление качеством на уровне фирмы, участие в нем всех работников;
• подготовка и повышение квалификации кадров в области управления качеством;
• деятельность кружков качества;
• инспектирование и оценка деятельности по управлению качеством;
• использование статистических методов;
• общенациональная программа по контролю качества.

       Особенности японской модели управления качеством изучаются во всех странах. Необходимо добавить, что в Японии персонал многих предприятий имеет очень высокую квалификацию, рабочие знают основы высшей математики, ряд других дисциплин, которые во многих странах изучают только в высшей школе. Такой уровень компетенции в сочетании с высочайшей технологической дисциплиной обеспечивает наивысший уровень качества.

       Управление  тотальным качеством (Total Quality Management, ТQM) — это философия, предполагающая, что организация принимает на себя обязательства по непрерывному совершенствованию своей деятельности, когда внимание менеджмента фокусируется на командном труде, повышении удовлетворенности потребителей и снижении издержек. УТК работает на принципах горизонтального сотрудничества функциональных служб и подразделений, вплоть до включения в него потребителей и поставщиков. Прошедшие должное обучение рабочие команды наделяются властью для принятия решений, способствующих достижению высоких стандартов качества. В мышлении менеджеров происходит своего рода революция, поскольку с отделов контроля качества и формальных систем контроля снимается основная ответственность за осуществление проверок и постоянное наблюдение за действиями работников. Компаниям, которые действительно стремятся к повышению качества продукции, настоятельно рекомендуется отказаться от проверок каждой произведенной детали и по крайней мере ограничить функции отделов контроля над качеством. Консультанты предлагают направить высвободившиеся ресурсы на обучение рядовых сотрудников, после чего возложить на них дополнительную ответственность за качество труда. Контроль тотального качества означает переход от методов бюрократического контроля к децентрализованным методам.

       Участие сотрудников организации в контроле над качеством требует коренного изменения ценностей корпоративной культуры, мировоззренческих в сознании как менеджеров, так и рядовых работников. В большинстве компаний доминировало западное понимание достижения «приемлемого уровня качества», допускающее определенный процент дефектов в продукции, предполагающее спокойное отношение всех членов организации к возможным недоработкам. Исправлению подлежит только брак, «отловленный» отделом контроля качества. Контроль же тотального качества не только поощряет участие в нем всех сотрудников, но и нацелен на нулевой уровень дефектов. Каждый старается ради совершенства. Достижение показателя 2 % бракованной продукции ведет к установлению новой цели — 1 %. Контроль над тотальным качеством устанавливает некую привычку к непрерывным усовершенствованиям, тогда как традиционный западный подход предполагает лишь попытку удовлетворения минимально приемлемых нормативных показателей.

       Контроль  качества становится, таким образом, частью повседневных обязанностей каждого  сотрудника. Менеджменту необходима оценка качества в терминах сокращения объема продаж и основных показателей деятельности компании, а не цифр и графиков из управленческой системы контроля. Каждый сотрудник должен быть внутренне настроен на значимость его направленных на предотвращение дефектов усилий. Концепция тотального качества не раз доказывала свою действенность.

       Реализация  концепции УТК ничем не отличается от внедрения других методов контроля. Вовлечение сотрудников и определение новых стандартов качества предполагает постановку целей. Необходимо обучение работников мышлению в понятиях предотвращения, а не обнаружения брака, они должны быть наделены ответственностью и полномочиями, позволяющими исправлять собственные ошибки и обнажать, а не скрывать возникшие проблемы качества продукции. Высший менеджмент обязан обеспечивать сотрудникам обучение, информацию и поддержку.

       Один  из импульсов к внедрению УТК  — возрастающая значимость глобальной экономики.

       Методы  и приемы УТК. Внедрение УТК предполагает использование менеджментом специфических приемов и методов, таких как кружки качества, наделение властью, контрольные сравнения, привлечение внешних источников и непрерывные усовершенствования.

       Кружки  качества. Одним из методов проведения в жизнь философии тотального качества и вовлечения рабочей силы в децентрализованный контроль — создание кружков качества. Кружок качества — это группа из 6-12 объединившихся на добровольной основе сотрудников, которые регулярно встречаются для обсуждения и решения проблем, возникающих в процессе их трудовой деятельности. Менеджмент организации выделяет определенное время для регулярных встреч членов кружков качества, на которых они стремятся идентифицировать возникающие в процессе труда проблемы и пытаются разрешить их. Ключевая идея состоит в том, что только выполняющие определенные рабочие задания могут предложить наиболее действенные рекомендации по повышению качества продукции и производительности. Деятельность кружков качества побуждает менеджмент наделять правами на принятие относящихся к сфере контроля решений более низкие организационные уровни. Во многих компаниях члены рабочих команд проходят обучение командному строительству, методам решения проблем и статистическому контролю качества. Нередко на встречах членов кружков качества присутствуют специалисты, направляющие обсуждение проблемы. Принципы деятельности кружков качества во многом совпадают с основными положениями командного труда.

       Концепция кружков качества была разработана японскими компаниями в качестве метода приобщения сотрудников организаций к достижению высоких стандартов качества. Успешная их деятельность произвела огромное впечатление на посетивших Японию высших менеджеров американской компании.

       Делегирование полномочий. Внедрение УТК предполагает наделение правом голоса в процессе принятия решений рядовых сотрудников организации, ее поставщиков и потребителей. По мере того, как потребители проявляют все больший интерес к продукции, возрастают их требования к качеству, организации осознают необходимость включения покупателей в свою систему информации, посредством обеспечения их данными о товарах и предоставляемых услугах, развивают интерактивные взаимосвязи между компанией и потребителем.

       Контрольные сравнения. Бенчмаркинг – определяются как непрерывный процесс оценки продукции, услуг и практики в сравнении с конкурентами или компаниями, являющимися лидерами отрасли. Организация должна беспристрастно проанализировать свои текущие процедуры (начиная с заявления о миссии) и определить приоритетные сферы совершенствования деятельности. В качестве следующего шага компания тщательно подбирает организации, достойные быть образцами для подражания.

       Внешние источники. В корпоративном мире набирает силу тенденция привлечения компаниями внешних источников (аутсорсинг), т. е. передача подходящим посредникам определенных внутренних операций, позволяющая почти мгновенно получить значительную экономию и повысить качество продукции. Традиционно причинами передачи независимым компаниям внутренних операций выступают экономии затрат на пособия постоянным сотрудникам, сокращение численности персонала и освобождение квалифицированных работников для выполнения других обязанностей. Производственные компании передают другим фирмам проектирование новых заводов, организации сферы обслуживания, пользуются услугами почтовых ведомств, складов и учреждений, занимающихся доставкой грузов.. Как и в случае других систем качества, привлечение внешних источников оказывается успешным в тех случаях, когда менеджмент тщательно отбирает операции, которые «на стороне» могут выполняться более качественно, и наиболее выгодных партнеров.

       Сокращение  продолжительности  цикла. Понятие продолжительность цикла относится ко времени, необходимому для прохождения всех этапов некоего процесса (обучение группы сотрудников, публикация учебника или проектирование нового автомобиля). Упрощение рабочих циклов, включая устранение барьеров между рабочими этапами и отделами, а также исключение малозначительных этапов процесса — такого рода мероприятия как раз и обеспечивают успех программ УТК. Даже если организация отказывается от кружков качества, она имеет возможность добиться существенных положительных сдвигов за счет концентрации внимания на ускорении ответной реакции на изменения внешней среды, на усовершенствования в отдельных видах деятельности. Сокращение продолжительности цикла способствует как улучшению результатов деятельности компании в целом, так и повышению качества.

       Непрерывные усовершенствования. Компании традиционно воспринимают инновации как некие грандиозные проекты или радикальную перестройку всей деятельности. Но успехи японских корпораций доказали, что непрерывные, пусть даже самые незаметные усовершенствования в сумме своей оказываются значительно более эффективными. Непрерывные усовершенствования это постоянное непрерывное осуществления большого числа малых улучшений во всех сферах деятельности организации. Каждый сотрудник организации должен осознавать, что менеджмент ожидает от него инициировать пусть небольших, но положительных изменений, способствующих увеличению вклада работника в достижение целей компании. Философия «малых дел» утверждает, что незначительные, но непрерывные усовершенствования «маленькие шажки» приводят к цели существенно быстрее, чем «большие скачки». Найди один маленький способ улучшить работу сегодня и действуй. Это усовершенствование подскажет следующий шаг, который ты сделаешь завтра. Никакое усовершенствование не может быть слишком незначительным, чтобы не проводить его в жизнь, — «рабочие инструменты» должны «затачиваться» ежедневно, перед каждым новым рабочим днем. Процесс приближения к идеалу бесконечен. Если рассматривать организацию в целом, то ежеминутно в ее деятельность вносятся те или иные позитивные изменения, «нарастающий итог» которых позволяет ей существенно укрепить свои конкурентные позиции. Концепция непрерывных усовершенствований применима в любом отделе, по отношению ко всем видам товаров и услуг, всем направлениям деятельности любой организации.

 Глава 2. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Кировский маргариновый завод»

2.1 Организационная  характеристика предприятия

       ОАО "Кировский маргариновый завод" зарегистрировано решением Главы Администрации  Ленинского района г. Кирова от 26 января 1993 года. Юридически адрес предприятия - г. Киров, ул. Московская 112.

       ОАО "Кировский маргариновый завод" имеет права юридического лица и  учреждено на неограниченный срок.

       ОАО "Кировский маргариновый завод" имеет самостоятельный баланс, расчетный  и иные счета в банках, круглую  печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование, товарный знак, зарегистрированный в установленном порядке.

       Для достижения целей своей деятельности Общество вправе от своего имени совершать  сделки, нести имущественные и  личные неимущественные права и  обязанности, выступать истцом и ответчиком в суде и арбитражном суде в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

       Общество  самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную  и иную деятельность.

       Органами  управления общества являются:

• общее собрание акционеров;
• совет директоров;
• единоличный исполнительный орган (генеральный директор);
• в случае назначения ликвидационной комиссии к ней переходят все функции по управлению делами общества.

       Органом контроля за финансово-хозяйственной  деятельностью общества является ревизионная комиссия.

       Совет директоров, генеральный директор и  ревизионная комиссия избираются общим  собранием акционеров.

       Генеральный директор избирается общим собранием  акционеров на срок 5 лет.

       Учредительным документом ОАО "Кировский маргариновый завод"  является Устав. В Уставе определяется наименование юридического лица, место его нахождения, порядок управления деятельностью юридического лица, а так же содержатся многие  другие сведения.

     Дополнениями  к Уставу был значительно расширен спектр возможностей в хозяйственной деятельности предприятия. Завод стал вправе производить и реализовывать новые виды продукции; осуществлять оптовую и розничную торговлю с использованием сети фирменных магазинов, приобретать недвижимость и т.д.

       Государственной доли собственности в Уставном Капитале нет.

       Уставный  капитал общества составляет 78000 рублей. Его величина складывается из номинальной стоимости акций общества, приобретенных акционерами, а именно из 195 штук обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 400 рублей.

       Общество  вправе осуществлять выпуск акций, облигаций  и других производных ценных бумаг  в соответствии с действующим  законодательством.

       В обществе создается резервный фонд в размере не менее 15% уставного капитала общества.

       Величина  ежегодных отчислений в резервный фонд общества составляет 5% от чистой прибыли общества. Указанные отчисления производятся до достижения размера резервного фонда, предусмотренного уставом.

       ОАО «Кировский маргариновый завод» (КМЗ) относится к предприятиям пищевой промышленности по выпуску масложировой продукции. Его строительство началось в  1969 году, для чего была выбрана промплощадка в юго-западной части города, а 30 октября 1973 года завод выпустил первую  продукцию.