Главное они видят в обязательном установлении причин ненадлежащего качества, независимо от того, где они будут обнаружены у поставщика или потребителя, и  реализации совместных мероприятий  по устранению выявленных причин в  максимально короткие сроки

   Заслуживает внимания практика целенаправленного  создания собственной субподрядной сети, которая работает с заказчиком на долгосрочной основе. Японским фирмам удалось доказать, что даже в условиях свободной конкуренции подобный принцип оказывается более эффективным, чем практикуемый на Западе ежегодный конкурс субподрядчиков. 
Создание собственной сети поставщиков накладывает на заказчика и серьезные обязательства. Они связаны с организацией на субподрядных предприятиях действенных подсистем обеспечения качества, оказанием финансового, технического и организационного содействия им в налаживании контроля качества продукции, в модернизации производственных мощностей и т. д. 
С этой целью разрабатываются специальные программы, предусматривающие изучение состояния дел у поставщиков в области качества продукции, изучение их производственных возможностей, подготовку и обучение кадров, разработку и реализацию других мероприятий, от которых зависит качество поставляемой продукции.

   При наличии доверительных отношений с поставщиками, основывающихся на совместном поиске путей повышения качества продукции, обеспечивается переход на распространенную в Японии систему доверия, дающую значительную экономию времени и средств, необходимых на проведение входного контроля материалов и деталей, поступающих с фирмы-поставщика. 
Японские специалисты считают, что нужно начинать с фактов и с их анализа, а не с защиты логики обязанностей и ответственности. Нужны совместные усилия, коллективные решения.

   Важнейшей предпосылкой успешной работы по качеству является подготовка и обучение персонала. Неоднократно подчеркивалось, что начинать процесс обучения следует с высшего руководящего звена. Целесообразнее это делать силами привлекаемых специалистов-консультантов по качеству. Общие сведения о деятельности по качеству, даваемые в процессе обучения, должны сочетаться с конкретными приемами и рекомендациями.

   Считается, что каждой фирме лучше составить собственную программу обучения, задав при этом необходимые цели (повышение производительности, снижение уровня дефектности).

   Лидерство во внедрении и распространении  концепции комплексного управления качеством должно принадлежать высшему  руководству компании. Это правило становится единой и универсальной основой успеха. В последние годы обучение ведется самыми современными методами. Разработаны программы деловых игр по качеству с использованием персональных ЭВМ. Обучающийся сам принимает решения и старается создать воображаемому предприятию наилучшие условия для достижения высокой конкурентоспособности продукции.

   Обучение  рабочих осуществляется, как правило, их непосредственными руководителями - мастерами, начальниками участков. Обучение мастеров, начальников участков и цехов состоит из 6-дневного теоретического курса и 4-месячной практической деятельности. В компании "Ниссан Мотор" в течение первых 10 лет работы учебе с отрывом от производства отводится не менее 500 дней. В дальнейшем учеба продолжается непосредственно на рабочих местах по вечерам и в выходные дни. Процесс обучения обязательно заканчивается аттестацией, которая проводится периодически для всех категорий работающих, включая и управляющих. Аттестация проводится руководителями соответствующего подразделения с привлечением специалистов. Периодичность аттестации в зависимости от категории рабочих - один раз в 3 месяца, 6 месяцев, один раз в год.

   Ряд специалистов кроме фирменного экзамена сдают государственный экзамен. Например, на фирме "Табай Эспек" 75% работников прошли государственную аттестацию Министерства труда. Обучение перед государственной аттестацией платное. За обучение платит фирма. Работник, прошедший государственную аттестацию, получает надбавку к зарплате. Результаты аттестации вывешиваются на рабочих местах. Допускается аттестация до трех раз. Работник, не прошедший аттестацию в третий раз, считается профессионально непригодным для работы на данном рабочем месте.

   У обучения есть очень важный побочный полезный эффект: изменение в лучшую сторону личного отношения людей к работе по качеству. Считают, что качество на 90% определяется воспитанием, сознательностью и только на 10% знаниями. Учебные программы могут дать лишь эти 10 процентов, но зато они сообщают импульс изменению отношения работников к качеству, которое в дальнейшем надо поддерживать постоянными усилиями. 
Большое внимание уделяется кружкам качества. Формирование кружков - добровольное. Исследования показали, что имеется прямая зависимость посещаемости кружков и активности на заседаниях от степени добровольности, самостоятельности в выборе тем, автономии в решении внутренних вопросов кружка. Заседание кружков - единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенной в рабочее время. Заседания еженедельные. Если кружки собираются после работы, то компания выплачивает компенсацию, как за сверхурочное время. Лозунги кружков качества: "Качество определяет судьбу предприятия"; "Что сегодня кажется прекрасным, завтра устареет"; "Думай о качестве ежеминутно".

   Регулярно проводятся цеховые и заводские  конференции кружков качества. Дважды в год конференции кружков  качества проводятся на Уровне всей компании. Проводятся и всеяпонские съезды представители кружков качества. Кружок считается признанным официально, если он зарегистрирован Японским союзом ученых и инженеров и об этом было оповещение в журнале "Мастер и контроль качества".

   На  японских предприятиях для персонала разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название "пять нулей". Она сформулирована в виде коротких правил - заповедей:

• не создавать условия для появления дефектов;
• не передавать дефектную продукцию на следующую стадию;
• не принимать дефектную продукцию с предыдущей стадии;
• не изменять технологические режимы;
• не повторять ошибок.

   Эти правила детализированы для этапов подготовки производства и собственно производства и доведены до каждого работника. Таким образом, можно выделить главное в отношении к качеству в Японии:

• широкое внедрение научных разработок в области управления и технологии;
• высокая степень компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля за производством;
• максимальное использование возможностей человека, для чего принимаются меры по стимулированию творческой активности (кружки качества), воспитанию патриотизма к своей фирме, систематическому и повсеместному обучению персонала.

      Вышеприведенное позволяет говорить, что в настоящее  время в немалой степени благодаря эффективным системам качества, приспособленные к конкретным организационным структурам и профилю данного предприятия с учетом квалификации сотрудников, технического оснащения и др., продукция промышленных предприятий может достичь высокой конкурентоспособности. Для казахстанской промышленности в этой области стоит решить первоочередную задачу: всегда ставить политику качества в центре стратегии развития предприятия.

      Раccмотрев теоретические  основы управления качеством продукции, дадим анализ качества продукции на ТОО «Вита».

2 Анализ управления качеством продукции АО  «Вита»

2.1 Технико-экономическая характеристика  АО «Вита»

     Первоначальная  форма регистрации - общество с ограниченной ответственностью "ВИТА " с юридическим адресом в г. Алматы.

      25 февраля 1999 года получено Решение  Национального Патентного Ведомства  Республики Казахстан о регистрации  товарного знака на имя Товарищества с Ограниченной Ответственностью "ВИТА ".

      При перерегистрации Компании в 2001 г. в  АО "VITA" -товарный знак был сохранен в прежнем виде.

      В 1992 году Компания приобрела в поселке  Новая Шульба Восточно-Казахстанской  области завод по производству подсолнечного  масла и гречневой крупы (площадь  земельного участка 2 га).

     До  начала 1994 года Компания занималась производством облепихового, подсолнечного масел, крупы гречневой и реализацией данной продукции. Для осуществления этой деятельности имелось два филиала - в Алтайском крае (поселок Раздольное, Россия) и в Восточном Казахстане (поселок Новая Шульба, Казахстан).

      Однако  в связи с разделением финансовых систем России и Казахстана в 1992-1993 годах, резко возросли организационные  трудности (и соответственно издержки) в управлении филиалом в России. Поэтому в конце 1993 года этот цех  был продан.

     В 1996 году была взята в аренду торгово-промышленная база "Иртыш" (Площадь-2,2 га) по адресу: г. Алматы, ул. Бекмаханова, 93.

     На  территории базы в 1997 году построен цех  по переработке и фасовке сливочного масла, разработана и запущена установка  по физической рафинации подсолнечного масла и установлена первая линия по фасовке подсолнечного масла.

      В рамках поддержки комплексной программы  по развитию соевых производств, в июне 2001 года Компания "ВИТА" приобретает  в частную собственность неделимый  земельный участок 0,301 га в г.Уральске Западно-Казахстанской области, под строительство технологической установки для производства нефтепродуктов, которыми предполагается снабжать фермерские хозяйства, выращивающие сою.

     В июле 2001 года, в целях развертывания  тех же перспективных направлений - Компания приобретает имущественный комплекс, состоящий из административных зданий, производственных помещений и прочих сооружений, общей площадью 9093,5 кв.м (площади бывшего завода ЖБИ Турксибского района г. Алматы), с передачей права на аренду прилегающего земельного участка площадью 42011 кв.м, где планирует разместить два мощных цеха переработки соевых бобов.

      До 1999 года основная деятельность Компании распространялась на город Алматы и  Алматинскую область. Но с 1999 года она  распространяется по всей Республике. На сегодняшний день по Казахстану открыто 9 филиалов Компании.

      25 февраля 1999 года получено Решение  Национального Патентного Ведомства  Республики Казахстан о регистрации  товарного знака на имя Товарищества с Ограниченной Ответственностью "ВИТА ". При перерегистрации Компании в 2001 г. в ОАО "Вита" -товарный знак был сохранен в прежнем виде. В связи с приятием Закона Республики Казахстан «Об АО» в 2005 году ОАО «Вита» перерегистрировано в АО «Вита».

      Компания  занимается производством фасованного растительного и сливочного масел, и добилась значительной доли рынка, в реализации этих продуктов по региону Алматы и Алматинской области (около 30% - по растительному маслу и 10% -по маслу сливочному).

    Организационная структура предприятия показана на рисунке 2. 

Рисунок 2. Организационная структура АО «Вита» 

    Организационная структура характеризует разделение труда между подразделениями  предприятия и их кооперацию (рис.2). Она оказывает существенное влияние  на технико-экономические показатели производства, на структуру управления предприятием, организацию оперативного и бухгалтерского учета. Органами управления  Общества являются:

• высший орган – Общее Собрание Акционеров.
• орган управления – Совет Директоров.
• исполнительный орган – Правление.
• контрольный орган – Ревизионная комиссия.
• председатель Правления – Президент избирается Советом Директоров Общества.

     АО  «Вита» сегодня это динамически  развивающееся предприятие по производству масложировой продукции с торговой маркой "Иртыш".

     - Подсолнечное нерафинированное, растительные  рафинированные и дезодорированные  масла «Иртыш»,  (фасовка 0,5; 1,0; 5,0 л. и розливное)

     - Натуральные сливочные и сливочно-растительные  масла "Иртыш" в ассортименте  от 60% до 82,5% жир. (фасовка 0,2кг., монолит 10-20 кг.)