Сутність корпоративної культури на торгівельному підприємстві

В.Сате розглядає вплив культури на організаційне життя підприємства через сім процесів [54]:

• ухвалення рішень;
• кооперація між індивідами й частинами підприємства;
• контроль;
• комунікації;
• лояльність підприємства;
• сприйняття організаційного середовища;
• виправдання своєї поведінки.

Американський соціолог Т.Парсонс розробив узагальнену модель взаємозв’язку корпоративної культури і результатів діяльності підприємства – модель AGIL [60]. Т.Парсонс виділив ряд функцій, які підприємство повинно виконати, аби вижити і досягти успіху:

• адаптація (Adaptation);
• досягнення цілей (Goal achievment);
• інтеграція (Integration);
• легітимність (Legitimate).

Для виживання  і успішної діяльності підприємство повинне володіти здібністю до адаптації  до умов зовнішнього середовища, досягати поставлених цілей, інтегрувати  свої частини в єдине ціле, бути визнаним людьми і іншими підприємствами.

Модель  Т. Парсонса була розвинена Р. Квіном і Дж. Рорбахом в їх моделі «Конкуруючі цінності і організаційна ефективність» [52]. Вплив корпоративної культури розглядався ними в трьох вимірах:

1. Інтеграція/Диференціація: перевага контролю (стабільності, порядку, передбаченості) або гнучкості (нововведень, змін).
2. Внутрішній фокус/Зовнішній фокус: переважання на підприємстві інтересу до внутрішніх проблем (скоординованість і задоволеність працівників), або до зміцнення положення підприємства в зовнішньому середовищі.
3. Засоби/Інструменти – Результати/Показники: міра уваги на процеси і процедури (планування, встановлення цілей і ін.), і на кінцеві результати і їх показники (продуктивність, ефективність і ін.).

Сучасним  швейцарським дослідником Д.Денісоном була розроблена модель впливу корпоративної культури на ефективність діяльності підприємства [58, 54]. Вона полягає в описі взаємопов’язаної дії на ефективність діяльності підприємства чотирьох чинників корпоративної культури: залученості, узгодженості, адаптивності і місії. У даній моделі під підприємством, що ефективно діє, розуміється підприємство, яке здатне вирішувати проблеми внутрішньої інтеграції і зовнішньої адаптації.

Для оцінки впливу корпоративної культури розглянемо модель комплексної оцінки рівня  побудови корпоративної культури на підприємстві (рис. 2.10).

 

Рис. 2.10 – Модель комплексної оцінки рівня побудови корпоративної культури на підприємстві [54]

 

Оцінці  підлягають всі три взаємозв’язані аспекти системного підходу до оцінки корпоративної культури на підприємстві – функціональний, елементний і організаційний.

Оцінка  рівня функціональної побудови системи  управління корпоративної культури. Якщо процес формування і розвитку корпоративної культури є заново проектованим, рівень функціональної побудови корпоративної культури має бути оцінений в першу чергу, оскільки на підставі отриманого результату можна судити про достатність рівня елементного забезпечення і правильності організаційної побудови механізму формування і розвитку культури підприємства (однією з причин незадовільного рівня функціональної побудови може бути погана організація, або брак ресурсів).

Оцінка  рівня функціональної побудови корпоративної  культури виробляється на підставі зіставлення  тих функцій-завдань, які вирішуються  фактично на даному підприємстві, і  тих, еталонних, які повинна вирішувати корпоративна культура. Для оцінки розраховується коефіцієнт рівня функціональної побудови корпоративної культури по формулі (2.1) [54]:

 

  (2.1)

 

де  – кількість фактично вирішуваних завдань; – кількість запланованих функцій-завдань, що підлягають вирішенню.

Даний показник відображає рівень відповідності фактично вирішуваних завдань корпоративної культури по відношенню до запланованих. Чим ближче значення до одиниці, тим вище рівень функціональної побудови корпоративної культури на даному підприємстві.

Оцінка  рівня елементної побудови і ресурсного забезпечення системи управління корпоративної  культури. Значення непрямим чином дозволяє оцінити і рівень елементної побудови: значення =0,76 означає, що 24% завдань не реалізуються. Однією з можливих причин цього може бути некомпетентність або брак персоналу, відсутність фінансів, інформації або інших ресурсів. Тому рівень елементної побудови корпоративної культури доцільно розглядати через його забезпеченість.

Для оцінки рівня елементної побудови корпоративної культури можуть використовуватися якісні показники, такі як:

1. Рівень кваліфікації, освіта працівників, бюро управління формуванням і розвитком корпоративної культури;
2. Сучасність використовуваних технічних ресурсів – комп'ютерів, принтерів, факсів, ксероксів і т.п.;

Забезпеченість  елементного складу і ресурсного забезпечення корпоративної культури оцінюється за показниками:

1. Коефіцієнт кадрового забезпечення – , що характеризує наявність фахівців, необхідних для реалізації функцій-завдань корпоративної культури [54]:

 

            (2.2)

 

де  – знеособлена фактична кількість трудових ресурсів; – знеособлена кількість запланованих, необхідних трудових ресурсів.

Максимальне значення дорівнює одиниці.

2. Коефіцієнт правового забезпечення – показує рівень відповідності фактично наявних внутрішніх правових актів підприємства, розпоряджень, наказів, пов'язаних з корпоративною культурою необхідним[54]:

 

            (2.3)

 

де  – фактична кількість правових актів підприємства; – необхідна кількість правових актів.

Вихідними даними для розрахунку є список наказів, розпоряджень, документів, кодексів, необхідних для успішного розвитку корпоративної культури ( ), в зіставленні з тими, що є в наявності ( ). Чим ближче значення до 1, тим вище рівень правового забезпечення корпоративної культури.

3. Коефіцієнт інформаційного забезпечення – , що характеризує наявність програмного забезпечення, Інтернет, нормативних актів і положень, математичних і статистичних даних і т.п. [54]:

 

 (2.4)

 

де  – фактичний обсяг інформаційних ресурсів; – необхідний обсяг інформаційних ресурсів.

Для розрахунку даного коефіцієнта складається  перелік необхідних інформаційних ресурсів, і відмічаються ті, якими підприємство фактично володіє. Максимальне значення дорівнює одиниці.

4. Коефіцієнт фінансового забезпечення – показує рівень відповідності фактично наявного обсягу грошових коштів (на виплату заробітної плати фахівцям; премій і матеріальних заохочень персоналу; на проведення заходів, пов'язаних з реалізацією функцій-завдань корпоративної культури) запланованому обсягу коштів [54]:

 

  (2.5)

 

де  – фактичний обсяг фінансові кошти, якими розпоряджається підприємство; – запланований обсяг фінансових коштів на корпоративну культуру.

Максимальне значення дорівнює одиниці.

5. Коефіцієнт технічного забезпечення – показує відповідність фактично наявних технічних засобів (сучасних персональних комп'ютерів і оргтехніки) запланованим [54].

 

  (2.6)

 

де  – знеособлена фактична кількість технічних ресурсів; – знеособлена кількість запланованих, необхідних технічних ресурсів.

Максимальне значення дорівнює одиниці.

Якщо  є необхідність порівняти елементний склад різних підрозділів, підприємств і т.п., можна розрахувати узагальнюючий коефіцієнт забезпеченості елементного складу [54]:

 

  (2.7)

 

Проте даний  коефіцієнт має істотні недоліки: просте середнє арифметичне не може врахувати специфіку і пріоритетність того або іншого елементу або ресурсу; середнє значення не відображає дійсну забезпеченість елементного/ресурсного складу оскільки низьке значення однієї складової може бути компенсоване високим рівнем іншої, що дає спотворене уявлення про елементне забезпечення корпоративної культури.

Оцінка  рівня організації системи управління корпоративної культури. Чим більш складні і різноманітні елементи соціально-економічної системи, тим вище може бути рівень її організації, тобто вищого порядку організованості системи управління корпоративної культури підприємства можна досягти лише при сучасному і перспективному наборі елементів. Проте найсучасніше і різноманітне елементне забезпечення не може гарантувати високу організованість системи. Володіючи певним набором елементів можна по-різному організувати процес розвитку корпоративної культури. Звідси, якщо при широкій елементній базі на підприємстві система управління корпоративної культури погано організована, це свідчить про нераціональне використання ресурсів.

Про рівень організації системи управління корпоративної культури можна судити за якісними показниками: наявністю спеціальної робочої групи, розробленої системи заохочення і стимулювання працівників, що сприяє розвитку корпоративної культури і т.п.

Для того, щоб визначити рівень організації  системи управління корпоративної культури підприємства, можна скористатися коефіцієнтом кваліфікаційного відхилення.

Коефіцієнт  кваліфікаційного відхилення показує якісну невідповідність фактично наявних трудових ресурсів і потрібних (або запланованих). визначається в наступній послідовності [54, 58]:

1. Проводиться якісний аналіз фахівців, потрібних для реалізації функцій корпоративної культури. Результати заносяться в спеціальну форму (див. табл.2.14).

 

Таблиця 2.14 – Форма розрахунку коефіцієнта кваліфікаційного відхилення ( )

Необхідні спеціалісти	Необхідна кількість,	Фактично працюючі спеціалісти	Відхилення (+,-)
…	…	…	…
УСЬОГО:

 

2. Розраховується коефіцієнт відхилення [54]:

 

  (2.8)

 

де  – відхилення за кожною спеціальністю працівників; і – спеціальність працівника; n – загальна необхідна (або запланована) кількість робітників за спеціальностями.

Негативне значення говорить про значну невідповідність необхідних та фактично наявних трудових ресурсів за рівнем кваліфікації, спеціальності. Позитивне значення говорить про надлишок ресурсів. Значення повинне прямувати до нуля. Для того, щоб визначити фактичну забезпеченість кадрами в робочій групі з управління корпоративною культурою, можна скористатися формулою (2.9) [54]:

 

 (2.9)

 

Використовуючи  аналогічний алгоритм, можна визначити  відхилення в фактично наявній техніці (комп'ютерах, факсах і т.п.) за рядом  параметрів, істотних для конкретного підприємства.

Для оцінки впливу корпоративної культури можуть бути використані різні види ефектів, які з’явилися в результаті реалізації заходів щодо розвитку або зміни корпоративної культури.

Економічний ефект – це, по суті, зростання продуктивності праці і зниження трудомісткості, зниження матеріаломісткості і собівартості продукції, зростання прибутку і рентабельності.

Ресурсний ефект – це вивільнення ресурсів на підприємстві: матеріальних, трудових і фінансових.

Технічний ефект – це поява нової техніки і технології, відкриттів, винаходів і раціоналізаторських пропозицій, ноу-хау і інших нововведень.

Соціальний  ефект – підвищення матеріального і культурного рівня життя громадян, повніше задоволення їх потреб в товарах і послугах, поліпшення умов і техніки безпеки праці, зниження частки важкої ручної праці і ін. [58].

Отже, виходячи із вищевикладеного, автором виявлено, що вплив корпоративної культури на діяльність підприємства повинен  розглядатися в єдності чотирьох напрямів, а саме:

1. Вплив корпоративної культури на процеси, що протікають на підприємстві:

• процеси комунікації і комунікаційна діяльність;

• процеси ухвалення рішень, кар’єри і соціалізації;
• на виробничий та трудовий процеси.

2. Вплив корпоративної культури на організаційну поведінку на підприємстві:

• поведінка індивіда в організації – правила, форми спілкування (формального і неформального), пріоритетність особистих або загальних інтересів, відношення працівника до підприємства, колективізм або індивідуалізм і ін.;
• мотивація - переважання зовнішньої або внутрішньої мотивації, способи мотивації, заохочення, винагороди, підвищення по службі і ін.;
• соціально-психологічний клімат – психологічні умови праці, символи і значущість статусу, наявність і частота конфліктів і ін.;
• групова поведінка – відношення до влади, особливості лідерства, прийняті ролі в колективі і відношення до них, співпраця між членами групи, її ієрархія, можливість групового прийняття рішення і ін.