Сутність корпоративної культури на торгівельному підприємстві

Відмічені в кожному квадранті форми  точки з’єднують у чотирикутник. Цей профіль відображає картину  нинішньої корпоративної культури аналізованого підприємства (профіль культури, якою її сприймає експерт прямо зараз). Вона корисніша для діагностичних цілей, оскільки дослідник в змозі відразу побачити найбільш сильні і найслабкіші аспекти корпоративної культури аналізованого підприємства.

2. Після побудови профілю нинішньої корпоративної культури аналізованого підприємства, будують профіль бажаної корпоративної культури за оцінками стовпця «Бажаний стан». Середні оцінки для кожної альтернативи (А, В, С і D) стовпця «Бажаний стан» наносять на форму діаграми, представленої на рис. 2.7. Таким чином отримуємо профіль бажаної корпоративної культури аналізованого підприємства.
3. Після побудови профілів нинішньої та бажаної корпоративної культури слід проаналізувати їх за параметрами типу культури, сили домінуючого типу культури, узгодженості та однорідності тощо.

ІІІ етап. Аналіз побудованих профілів корпоративної  культури підприємства.

1. Зіставлення профілів нинішньої та бажаної корпоративної культури підприємства. Для проведення аналізу побудованих профілів корпоративної культури підприємства доцільно зіставити профіль нинішньої та бажаної корпоративної культури на одному рисунку. Знаходження обох діаграм на одному рисунку дозволяє порівняти, в якій мірі нинішня культура відповідає бажаній, а також дає можливість визначити, в чому саме її можна змінити для досягнення відповідності. Аналіз площ найбільшої відмінності профілів корпоративної культури підприємства для бажаної майбутньої і нинішньої культури дає можливість намітити свого роду карту шляхів зміни.
2. Зіставлення профілів корпоративної культури аналізованого підприємства з усередненими профілями підприємств. Окрім зіставлення побудованих профілів корпоративної культури аналізованого підприємства між собою, доцільно зіставити їх з усередненими профілями підприємств, отриманими в результаті досліджень вчених К. Камерона та Р. Куїнна [13].

Проводячи власне дослідження вчені К. Камерон  та Р. Куїнн, опитали понад сорок тисяч менеджерів, що представляли більше тисячі організацій. Як один із стандартів порівняння профілів корпоративної культури можна використовувати зіставлення культури аналізованого підприємства з «усередненим» профілем корпоративної культури. На рис. 2.8 представлена діаграма профілю усередненої корпоративної культури більш ніж 1000 організацій.

Рис. 2.8 –  Діаграма усередненого профілю корпоративної  культури більш ніж для 1000 підприємств  за дослідженням К. Камерона та Р. Куїнна [13]

На рис. 2.9 поданий усереднений профіль  корпоративної культури для однієї з груп індустрії – виробничих (промислових) підприємств. Обидві діаграми побудовані вченими К. Камероном  та Р. Куїнном на основі бази даних  проведеного ними дослідження.

Рис. 2.9 –  Діаграма усередненого профілю корпоративної  культури виробничих (промислових) підприємств  за дослідженням К. Камерона та Р. Куїнна [13]

Представлені  на цих рисунках діаграми усередненої  корпоративної культури не є ідеалом, вони демонструють усереднювання даних. Показники діяльності підприємств, що розглядалися вченими, широко варіюють. Кращі в світі організації  представлені у аналізованій вибірці  разом з не дуже добре діючими  організаціями. Вибірка включає  не лише велике число підприємств  індустрії, але і установи суспільного  і приватного секторів економіки. Значна частина розглянутих організацій  – фірми США, але в набір  даних, що використовувалися для  розрахунку середніх оцінок, включені також західноєвропейські і східноєвропейські  фірми, канадські, південно- і центральноамериканські, африканські, австралійські і азіатські  організації.

Порівняння  профілів культури аналізованого підприємства із загальним профілем аналізованої індустрії і середнім профілем більш ніж 1000 організацій може допомогти у формуванні більш усвідомленого погляду на доцільність змін корпоративної культури, які могли б підвищити ефективність аналізованого підприємства.

ІV етап. Розроблення рекомендацій зі зміни  корпоративної культури та підтримки  її розвитку на підприємстві.

1. Виявлення необхідних напрямків змін корпоративної культури підприємства. Проаналізувавши профілі корпоративної культури аналізованого підприємства, отримаємо певну величину невідповідності між профілями нинішньої і бажаної культури, що в свою чергу дає чітке уявлення, на яких питаннях слід зосередити увагу. Найбільш важлива складова цього кроку полягає в заповненні форми, представленої в табл. 2.13. Заповнення форми припускає вирішення, що передбачає і що не передбачає посилення або послаблення певного типу культури. Проте слід пам’ятати про те, що спроба зміститися до якогось конкретного типу корпоративної культури не має на увазі повну відмову або ігнорування інших. Це лише означає, що ті елементи, які забезпечать успішність в перетвореннях корпоративної культури, мають бути посилені.

Таблиця 2.13 – Необхідні напрямки зміни  корпоративної культури підприємства

При заповненні табл. 2.13 слід чітко визначити стержневі  положення і принципи, що описують, які зміни передбачаються, а які  не передбачаються в результаті перестановки акцентів в конкретних типах корпоративної  культури підприємства. Іншими словами, мета цього кроку (в широкому сенсі) полягає в створенні деякого  узгодженого бачення того, яким буде бажане майбутнє, якими будуть найбільш важливі елементи підприємства, що буде, а що не буде змінене і що цінного в нинішній корпоративній  культурі слід зберегти.

2. Складання історій-ілюстрацій для підтримки ключових цінностей, бажаної орієнтації та принципів поведінки, що характеризуватимуть нову корпоративну культуру підприємства. Найнаочнішим способом освітлюють і показують корпоративну культуру різного роду історії-ілюстрації. Toбто ключові цінності, бажана орієнтація і принципи поведінки, що характеризують нову корпоративну культуру підприємства, зазвичай чіткіше доводяться до відома слухачів за допомогою розповідей про поведінку співробітників, що володіють цими якостями, ніж яким-небудь іншим способом. Уроки прийнятної поведінки в новій культурі, які службовці отримують з неодноразово почутих історій, швидко і однозначно відображають в їх свідомості бажані цінності, атрибути поведінки і моральні принципи.

Таким чином, на даному кроці слід вибрати два-три  випадки або події, що наочно демонструють ті цінності, які керівництво підприємства хотіло б перенести в майбутню корпоративну культуру. У співробітників вони повинні асоціюватися з самим  підприємством так, щоб приналежність  до нього органічно поєднувалася з прийняттям ілюстрованих цінностей. Розповідати подібні історії  слід в процесі групових дискусій, переконуючи їх учасників погодитися, що вони досить дієві для пропаганди бажаних цінностей і культури в цілому. Форма подачі матеріалу  має бути такою, аби в пам’яті  закріпився моральний аспект розповідей. Тоді вони виконуватимуть функцію вражаючого представлення майбутнього, в картині  якого правильно розставлені всі акценти, і стануть набагато могутнішим засобом доведення принципів нової корпоративної культури до свідомості інших людей, ніж будь-яка кількість її діаграмних зображень, переліків стратегічних складових або запальних промов головного керівника.

3. Розроблення стратегічних принципів для прискорення процесу зміни корпоративної культури підприємства. Після того як визначено, що передбачають, а що не передбачають зміни корпоративної культури підприємства, і визначено, які саме цінності мають бути закріплені, слід зробити третій крок, орієнтований на вибір особливих дій, необхідних для прискорення змін. Іншими словами, на цьому кроці потрібно чітко визначити дії і поведінку, які будуть узяті на озброєння як складова частина зміни корпоративної культури.

Немає сумніву, що зроблені зусилля зі зміни корпоративної  культури виявляться ефективними лише в тому випадку, якщо перелік запланованих дій не виявився настільки довгим, що його буде неможливо втілити в  життя.

4. Розроблення рекомендацій з підтримки розвитку корпоративної культури на підприємстві. Завершальний крок полягає в розробці рекомендації з метою підтримки розвитку корпоративної культури в визначеному напрямку. Рекомендації мають спиратися на отримані на попередніх етапах результати оцінки корпоративної культури аналізованого підприємства, виявлених її «проблемних зонах» та необхідних напрямках зміни корпоративної культури. Однозначно слід визначити декілька ключових шляхів, за якими відразу ж можна почати робити кроки за програмою змін корпоративної культури. Слід прийняти рішення по чотирьом-п’яти (не більше) діям, на які має бути направлена енергія, і які отримають основну частку уваги. Важливо сформувати звичайні або цільові бригади, кожна з яких здатна з максимальною енергією взятися за розробку однієї з ключових тем або добиватися запланованої мети зміни.

В ході реалізації процесу зміни корпоративної  культури майже напевно доведеться зустріти опір членів підприємства і  продумати, за допомогою чого його можна здолати. Потрібно виявити осіб, здібних доводити до свідомості людей нові культурні цінності, і вирішити, як це робитиметься, коли і де. У стратегії, що моделює систему спілкування, основною ідеєю має бути те, що провісники змін повинні супроводжувати розмови про нові культурні цінності вражаючими прикладами. Для цього потрібно буде чітко визначити нововведення, які підкріплюватимуть майбутню корпоративну культуру. Вони можуть торкнутися системи підбору кадрів, а також виробничої і розподільної систем в частині їх вдосконалення і стимулювання. Необхідно сконструювати механізми, здатні допомогти членам підприємства відчути прихильність до нової бажаної корпоративної культури. Перші кроки, що робляться, мають бути пропорційними один з одним.

2.3 Вплив корпоративної культури на діяльність підприємства

Сучасні умови ринкового господарювання вимагають від керівників підприємств  використання нових, ефективних форм та методів управлінського та владного впливу на трудовий колектив. Такий  підхід дозволить сформувати таку систему  управління, при якій кожному працівнику підприємства буде об’єктивно невигідною пасивна трудова діяльність, що в свою чергу забезпечить досягнення бажаних позитивних результатів діяльності підприємства.

Корпоративна  культура сьогодні є інструментом управлінської  дії, одним із прогресивних методів  управління трудовим колективом, що дозволяє м’яко та ненав’язливо прищепити  певні цінності, традиції, переконання, нормативні зразки поведінки, що призводить до організаційної єдності та створення  фірмового стилю підприємства.

Вплив корпоративної  культури на ефективність діяльності підприємства слід розглядати з точки  зору її відповідності загальній стратегії підприємства.

Виділимо  чотири підходи аналізу відповідності  корпоративної культури загальній стратегії підприємства:

1 підхід  – ігнорується культура, яка істотно  перешкоджає втіленню обраної  підприємством стратегії.

2 підхід  – система управління трудовим  колективом підбудовується під  існуючу на підприємстві корпоративну  культуру.

3 підхід  – заходи зі зміни корпоративної  культури для того, щоб вона  сприяла реалізації обраної стратегії.

4 підхід  – змінюється вибрана стратегія  підприємства з метою формування  відповідності з існуючою на підприємстві корпоративною культурою.

Третій  підхід є найбільш складним, оскільки вимагає значної кількості ресурсів та багато часу, однак снують ситуації, коли він може бути головним для  досягнення довгострокового успіху підприємства.

Питання впливу корпоративної культури на розвиток і діяльність підприємства досить широко розглядалися зарубіжними дослідниками.

Американські  дослідники Т.Пітерс і Р.Уотерман [54] виявили ряд рис корпоративної культури, які сприяють успіху організацій і підприємств:

• рішення приймаються навіть в умовах браку інформації;
• центральним моментом корпоративної маркетингової культури є задоволеність споживача;
• заохочення самостійності і ініціативності;
• людина сприймається як найважливіша цінність і актив підприємства;
• керівники підприємства регулярно відвідують керовані ними об’єкти і безпосередньо спілкуються з підлеглими на місцях їх роботи;
• строга орієнтація на основну діяльність, диверсифікація не заохочується;
• простота організаційної структури, нечисленний штат управління; поєднання гнучкості і жорсткості на підприємстві.