Сущность и необходимость контроля в системе управления

   Необходимо  отметить, что для контроля необходимы готовые стандарты и нормы, отображающие показатели, по которым можно определить, насколько успешно продвигаются работы по сравнению с планом. Они определяются на этапе планирования, которое должно предшествовать контролю. Взаимосвязь функций менеджмента с функцией планирования представлена на рисунке 1.2 [2]: 

     Рисунок 1.2 - Взаимосвязь функций планирования и контроля 

   Контроль  осуществляют люди и направлен он на деятельность людей. Поэтому без  учета их психологии и особенностей поведения строить его систему  нельзя. Существует два вида контроля:

     - внешний;

     - внутренний;

   Идея внешнего контроля заключается в том, что люди лучше выполняют свои обязанности тогда, когда их деятельность находится под постоянным контролем, и при этом точно знают, какое поощрение получит за хорошо выполненную работу и какое наказание понесет за плохую работу. Психологи отмечают несколько причин улучшения работы при внешнем контроле: руководство использует информацию полученную после проведения работ для оценке деятельности сотрудников; повышенное внимание контроля может означать, что данная сфера деятельности вошла в раздел важных; большинство людей любят видеть результат своего труда воочию, а контроль делает их общественно-известными.

   По  другому выглядит система внутреннего  контроля, основываясь на коллективном определение цели организации и  ее подразделений. Этот контроль служит не для того, чтобы зафиксировать ошибки, а для того чтобы предотвратить их, подсказать людям, как лучше работать. Самоконтроль возможен только в условиях преобладания здорового морально-психологического климата в коллективе. По этому чаще всего внутренний и внешний контроль используют вместе, хотя упор делается либо на одно, либо на другое. Чтобы найти подходящую дозировку каждого необходимо учитывать то, насколько совместима стратегия контроля и стиль управления организацией.

   Внешний контроль следует использовать в  том случаи, когда есть возможность  получить оценку выполненной работы сотрудников и на основании этого  спросить с них за порученное дело. При проведении контроля необходимо учитывать характер подчиненных и микроклимат коллектива, в котором они работают. Независимо от того, какой контроль будет преобладать нужно, сделать все, чтобы устранить его возможные негативные последствия. Необходимо:

• установить осмысленные стандарты воспринимаемые сотрудниками организации;
• установить двухстороннее общение;
• избегать чрезмерного контроля;
• устанавливать жесткие, но достижимые стандарты (хороший менеджер всегда чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных, и устанавливает стандарты с учетом этих различий);
• вознаграждать за достижения стандартов.
• для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

   Контроль  является эффективным, если он имеет  стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

   Контроль - это непрерывный процесс, совпадающий  в своем развитии с производственным циклом.

   Характеристики  эффективного контроля:

   1.Стратегическая  направленность контроля, т.е. отражение общих приоритетов организации и поддержание их.

   2.Ориентация  на результаты. Конечная цель  контроля состоит не в том,  чтобы собрать информацию, установить  стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечивают ее выживание в будущем.

   3.Соответствие  делу. Для того чтобы быть эффективным контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

   4.Своевременность  контроля заключается не в  исключительно высокой скорости  или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

   5.Гибкость  контроля. Контроль, как и планы,  должен быть достаточно гибким  и приспосабливаться к происходящим  изменениям.

   6.Простота  контроля. Наиболее эффективный  контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

   7.Экономичность  контроля. Любой контроль, который  стоит больше, чем он дает для  достижения целей, не улучшает  контроля над ситуацией, а направляет  работу по ложному пути, что  является еще одним синонимом потери контроля.

   8. К контролю необходимо привлекать  весь персонал, ибо лучший контроль - это самоконтроль. Для того чтобы  повысить надежность контроля, необходимо  расширять границы полномочий  персонала.

   Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят. 
 
 
 
 
 
 
 
 

   1.3. Зарубежный опыт использования функции контроля в управлении организации

   Под   функциями   менеджмента   (управления)   понимаются   несколько обособленные  процессы  направления  деятельности   менеджера,   позволяющие осуществлять управляющее воздействие.

   Выделение  функций  менеджмента  происходит  в   результате   разделения   и специализации труда в сфере управления, а  это  одновременно  означает,  что они постоянно модифицируются и углубляются.

   Различные авторы классифицируют  функции  управления  несколько  по-разному. Например, Мескон и  др.  выделяют  планирование,  организацию,  мотивацию  и контроль, И.  Герчикова  выделяет  маркетинг,  планирование,  организацию  и контроль.  Авторы  «Книги  делового   человека»   различают   семь   функций управления: целеполагание, организацию, стимулирование, планирование,  учет, контроль и регулирование. Ю. Кузнецов предлагает выделять следующие  функции менеджмента:

• - планирование;
• - организацию;
• - руководство (директирование);
• - контроль [7].

          Можно заметить,  что  все   авторы  выделяют  функции   планирования  и контроля. Таким образом, можно сделать вывод о  приоритетной  важности  этих функций менеджмента и невозможности их совмещения с другими функциями.

     В зарубежных странах, особенно таких как Россия, США, Япония, широкое применение получила система контроллинга. Под контроллингом понимается система учета,  планирования,  контроля, анализа  данных  о  затратах  и  результатах  хозяйственной  деятельности  в разрезе необходимых для управления объектов и оперативного принятия на  этой основе управленческих решений в  целях  оптимизации  финансовых  результатов деятельности предприятия [6].

   Практика  контроллинга получила распространение  во всем мире. Вопросам контроллинга уделено большое внимание в литературе,  посвященной  управлению предприятием. Во   многих   фирмах   успешно функционируют отделы и службы контроллинга, создаются  специализированные организации, осуществляющие разработку и внедрение  систем  контроллинга  по заказам фирм. Главным  достоинством  контроллинга  является  способность  на любые изменения.

   В настоящее время  под контроллингом  понимается  система  управления процессом достижения  конечных целей и результатов  деятельности фирмы.

   Контроллер - специалист по реализации  идей,  методов,  приемов  и, в целом,   инструментария   контроллинга. По профессиональной подготовке контроллеры должны быть обучены упорядочивать идеи и впечатления и формировать логические заключения. Их образование включает основы бухгалтерского  учета,  широкие  академические   знания   других   дисциплин управления, таких как маркетинг, обработка данных, планирование,  управление производством, системный анализ.

   Контроллеры выполняют свою часть обязанностей по управлению бизнесом, участвуют в совещаниях менеджеров, а также в принятии основных решений.

   Создание  на  предприятии  предпосылок  для  того,   чтобы   линейные менеджеры могли самостоятельно выполнять функции  планирования,  контроля  и информирования   -   задача   контроллера.   Она   состоит   в   обеспечении руководителей современными методами  и  инструментами  для  выполнения  этих функций. В этом залог успеха внедрения контроллинга.

   Контроллер  не  планирует,  а  является  тем  специалистом,   который выступает   в   роли   методиста,   владеющего   приемами   планирования   и контролирующего  сроки   планирования.   Конкретное   содержание   плана   и ответственность за его выполнение - это уже сфера компетенции руководителя [11].

   В качестве целей могут быть выделены достижение  необходимых  объемов продажи, уровня покрытия расходов и т.д.

   Контроллер  заботится  о   том,   чтобы   каждый   руководитель   мог проконтролировать  свою  сферу  деятельности   самостоятельно.   Контроллера сравнивают  со  штурманом  корабля. Он  должен  производить,  поставлять  и держать  в  порядке  инструменты  для  экономической  “навигации”,  помогать менеджеру  инструкционным   советом.   Контроллер   является   экономическим советником. Его инструменты - это  схемы  расчетов,  методики  планирования, правила поведения. Он должен обеспечить существование  методики,  с  помощью которой предприятие достигало бы  целей  по  прибыли,  снижению  издержек  и убытков и покрытию расходов.  В  этом  заключается  концепция  экономических расчетов, предназначенная для контролирования развития и движения вперед.

   Контроллер  не контролирует, он заботится  о  том,  чтобы  каждый  мог проконтролировать себя самостоятельно. Контроль  важен,  прежде  всего,  как самоконтроль. Работа контроллера  имеет  много  общего  с  работой  тренера: помочь  другим  научиться  оказывать  помощь  самим  себе.   Для   успешного внедрения  контроллинга  необходимо  всех  менеджеров  предприятия   обучить концепции  контроллинга.  Для  контроллера   контроллинг   -   это   функция менеджмента, а для остальных менеджеров - просто философия.

   Контроллинг  как  целостная   концепция   экономического   управления предприятием   в   условиях   рынка   опирается   на   действующую   систему экономических  расчетов.  Она   включает   четыре   подсистемы:   финансовая бухгалтерия,  расчеты  производственных  затрат  и   результатов,   плановые расчеты, статистические расчеты.

   Каждая  из  подсистем  решает  свои  задачи,  оперирует  собственными методами  и  инструментами.  Кроме  выполнения  собственных   задач   каждая подсистема  предоставляет  информацию  для  других  подсистем,  поэтому  все подсистемы должны быть организационно согласованы.

   В совокупности функций контроллинга можно выделить  сервисную функцию  предоставления необходимой информации  для  управления   и  непосредственно функцию принятия решений или, точнее, методологию принятия   решений   и  их координации. Информационное обслуживание   контроллинга   обеспечивается   с помощью   системы   планирования,   нормирования,    учета    и    контроля, ориентированных  на  достижение  цели конечного  результата   деятельности предприятия. Информация должна содержать заданные (нормативные, плановые  и фактические)  данные, отклонения, выявляемые  средствами  учета в разрезе его подразделений.