Сущность и необходимость контроля в системе управления

   1. Сущность и необходимость контроля в системе управления

   1.1. Сущность контроля и его роль в управлении 

   На  деятельность организации оказывают  влияние многочисленные факторы  внешней и внутренней среды, действие которых предвидеть с достаточной  степенью вероятности не всегда удается. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды и организация должна к ним адаптироваться.

   У руководства появляется возможность  обнаружить собственные ошибки и  ошибки персонала, а также определить, достигнуты ли поставленные цели благодаря  выполнению функции менеджмента - функции  контроля.

   Контроль  относится к числу тех функций  управления, сущность которых не всегда правильно понимается людьми. Слово  “контроль” как и слово “власть” вызывает чаще всего отрицательные  эмоции, т.к. воспринимается, прежде всего, как ограничение, принуждение. И, действительно, контроль как функция, которую выполняет менеджер, состоит в обеспечении подчинения кому-то или чему-то. С помощью контроля устанавливаются ограничения, благодаря которым исключается возможность действий, наносящих вред организации. Однако, это лишь один из аспектов контроля.

   Контроль  – это процесс  отслеживания рабочей  деятельности, направленный на то, чтобы  гарантировать, что она ведётся  в запланированном порядке, и  включающий также корректировку  любых выявленных таким образом значительных отклонений [1,с.392].  

   Основная  задача контроля заключается в установке  стандартов, которыми следует руководствоваться  при выполнении заданий, измерении  фактически достигнутых результатов  и проведении корректировок в  том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно. Функцию контроля должны выполнять все менеджеры без исключения, даже если их отдел или другая организационная единица работает, не отклоняясь от плана. Управленческому персоналу не стоит верить, что его подразделение функционирует должным образом до тех пор, пока нет оценки, какие работы и операции выполнены на определённый момент, и нет сравнения реальных показателей с запланированными. Эффективная система контроля должна гарантировать, что деятельность ведётся способом, обеспечивающим достижение намеченных организацией целей. В идеале, каждая организация стремится максимально результативно и эффективно достичь своих целей [2,с.704].

   Из  всего вышеизложенного можно  сделать вывод, что контроль  - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

   Одна  из важнейших причин необходимости  осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью, вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

   Равно важной является и положительная  сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность, достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

   Хорошо  продуманные планы и организационные  структуры не всегда могут обеспечить достижение поставленных целей из-за изменения законов, технологий, условий конкуренции и других факторов внешней среды. Для того, чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм своевременной оценки воздействия на них этих факторов перемен. Такой механизм может быть создан на основе контроля.

   Среди многочисленных факторов внутренней среды  особенно отличается высокой степенью неопределенности такой фактор как  люди, работающие в организации. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Познать механизм поведения людей в процессе трудовой деятельности не всегда удается полностью.

   Ещё труднее прогнозировать ответную реакцию  людей на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей в связи с изменениями в организационной структуре управления. С помощью контроля менеджер может своевременно отреагировать на изменение в поведении людей в процессе их работы.

   Использование механизмов контроля позволяет обнаружить ошибки и проблемы, возникающие в процессе выполнения работ и соответственно скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

   Ярким примером необходимости контроля могут  служить бесчисленные банкротства  мелких фирм, причиной которых, как правило, является непонимание предпринимателями важности выполнения функции контроля.

   В малых фирмах отношения строятся, в основном, на доверии друг к  другу и механизмы контроля за ходом работ отсутствуют, поэтому  допускаемые ошибки, накладываясь и нарастая, в большинстве случаев приводят к серьезным финансовым потерям. Предупреждение возникновения кризисных ситуаций является одной из основных целей контроля.

   Контроль  помогает также определить, какие  именно из применяемых способов достижения целей оказались наиболее эффективными и какие - неудачными и, таким образом, фирмы определяют, в каких областях им следует расширяться, а в каких следует свернуть свою деятельность.

   При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей, т.к. контроль сильно действует на психологическое состояние работников. Часто имеет смысл сделать процесс контроля нарочно видимым, наглядным, т.к. цель контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предупредить их и, в конечном счете, достичь поставленных целей.

   Но  наглядность контроля может вызвать  отрицательный результат. Если сотрудники знают установленные стандарты  и всю процедуру контроля, то они, как правило, стремятся зафиксировать  измерения результатов работы на уровне, который гарантирует наивысшее вознаграждение и в тех только областях, где проводятся измерения. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом побочных эффектов, иначе она будет ориентировать сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации [3]. 
 
 
 
 
 
 
 

   1.2. Формы контроля, принципы эффективного контроля, используемого в организации

   Фирмы широко используют два типа  контроля- стратегический (или управленческий) и тактический (или административный). Стратегический, или управленческий, контроль направлен на решение стратегических задач и тесно связан, естественно, со стратегическим планированием и управлением. Тактический, или административный, контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ, планов.

   Выделяют  три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный (рис.1.1). По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе  к  требуемым. Различаются они только временем осуществления.

        Рисунок 1.1 - Виды контроля 

   Предварительный – это организационный контроль, задача которого в основном состоит  в проверке готовности организации, ее персонала и прочих к работе. Он осуществляется в области человеческих ресурсов. Для того, чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемыми.

   Очевидно, что сделать высокооплачиваемую продукцию из плохого сырья невозможно. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать их дефицита.

   Текущий контроль - осуществляется непосредственно  в ходе проведения работ. Для осуществления  текущего контроля необходима обратная связь, т.е. информация о ходе выполнения работ, получаемая от исполнителей. Обратная связь позволяет выявить множество проблем и скорректировать отклонения от намеченных путей достижения поставленных целей.

   Заключительный  контроль - осуществляется путем сравнения фактически полученных результатов с требуемыми после того, как работа выполнена. И еще одна важная цель достигается благодаря заключительному контролю: оценка результатов позволяет устанавливать соответствующее вознаграждение за выполненную работу, что в свою очередь способствует мотивации работников.

   В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе выполняется комплекс специализированных работ.

   Первый  этап процедуры контроля демонстрирует, насколько тесно взаимосвязаны функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей, установленных в процессе планирования. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, с помощью которого можно оценить результат выполненной работы. Конкретный критерий и определенный период времени (например, один год) называются показателями результативности. Показатели результативности точно определяют то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, т.e. для таких,  которые поддаются количественному измерению.

   Второй  этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе руководство определяет, насколько достигнутые результаты соответствуют планируемым. В случае обнаружения отклонений от стандартов принимается решение о том, насколько они допустимы. Поэтому хороший стандарт системы контроля предполагает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взять слишком большой масштаб - то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но если взять слишком маленький масштаб, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. После оценки полученных результатов процесс контроля переходит на третий этап

   Третий  этап, на котором менеджер должен принять какое-либо решение: устранить отклонение, пересмотреть стандарт или ничего не предпринимать. Нe все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего и иногда они могут оказаться нереальными. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. Кроме того, иногда оказывается, что планы трудновыполнимы. Поэтому стандарты необходимо пересмотреть в сторону понижения. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически делают тщетными стремления работников и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. И, наконец, возможен случай, когда сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются и, таким образом, можно продолжать измерять результаты, не изменяя стандарты и повторяя цикл контроля.