Структура и функции аппарата управлении организации

Имеет свои особенности и американский стиль управления. Здесь четко определена ответственность каждого работника. Каждый руководитель отвечает лично за выполнение директивно установленных показателей. Особенностью является и то, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской компании.

Стратегическое планирование в американских фирмах сосредоточено на разработке конкурентных сегментов рынка, которые носят название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). На первых этапах фирма исследует рынок с точки зрения нормы прибыли в перспективе и вне связи со своей текущей деятельностью. На втором этапе определяется конкурентоспособность фирмы.

Главной заботой стратегических центров планирования является определение соотношения между старой и новой технологией и его влияние на конкурентоспособность продукции. Изучению подвергаются также однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов.

Управляющие стратегических центров планирования имеют право для достижения стратегических планов мобилизовывать ресурсы входящих в них производственных отделений, но несут ответственность, как за разработку, так и их выполнение. В прошлом американские корпорации стратегические планы составляли на основе тенденций прошлого периода. В настоящее время этот процесс моделируется с применением методов математического программирования.

Некоторые компании имеют цель в количественных показателях. Стратегия на достижение конечных целей носит название "управление по результатам". Особенностью этого управления является то, что в определении намеченных результатов наравне с высшим руководством участвуют исполнители и рабочие. Подчиненные сами выбирают пути и методы достижения этих результатов. Ключевыми результатами могут быть:

1) функциональная организация, производительность  труда;

2) уровень обслуживания, качество  продукции, объем реализации;

3) удовлетворение запросов потребителей.

Одновременно составляется три вида планов: стратегический, годовой, графики работы. Стратегическое планирование включает прогноз на 10-15 лет и планирование целей на 3-5 лет. План целей на очередной год разрабатывается на основе ситуационного анализа. Графики работы составляются на основе годового плана целей. Оценка ключевых результатов производится два раза в год на всех уровнях управления.[3, с129].

Организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства.

Организационная структура не должна ориентировать людей на псевдорезультаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.

Организация должна расцениваться в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, Оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.

Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению.

Организация должна быть способна сама производить лидера в завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую работу, скажем, в двадцать пять лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать, каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение.

Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ  И ФУНКЦИЙ АППАРАТА ПРАВЛЕНИЯ  СТОЛИНСКОГО РАЙННОГО ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО  ОБЩЕСТВА

2.1 Организационно-экономическая  характеристика Столинского райпо

 

Столинский район образован 15 января 1940 года и расположен на юго-востоке Брестской области. Район относится к числу  самых  южных районов Брестчины. На севере район  граничит с Лунинецким, на западе – с Пинским районами Брестской области, на востоке – с Житковичским районом Гомельской области. На юге нашими соседями являются Заречненский, Дубровицкий и Рокитновский районы Ровенской области Украины. Южная граница района совпадает с государственной  границей Республики Беларусь.

Город Столин – центр района. Расположен на возвышенной террасе вдоль  небольшой речки Копанец до ее впадения в реку Горынь (приток Припяти). Столин  находится  за 245 км на восток от областного центра Брест.

История Столинскогорайпотребсоюза начинается с июля 1944 года.

В 1944 году штат райпотребсоюза состоял из 2 человек – председателя правления и главного бухгалтера.

 До января 1954 года два райпотребсоюза –  Столинский и Давид-Городокский, который был образован в ноябре 1944 года, - были в подчинении Пинскогооблпотребсоюза.

 В январе 1954 года Пинская область упразднена  и Столинскийрайпотребсоюзпередан в подчинение Брестского облпотребсоюза.

 Два района  и райпотребсоюза – Столинский  и Давид-Городокский – существовали  до января 1961 года. Затем в соответствии  с Указом Президиума Верховного  Совета БССР об объединении  эти районы были объединены райпотребсоюзы под единым названием Столинскийрайпотребсоюз.

В состав РПС входили семь сельпо: Радчицкое, Плотницкое, Хоромское, Ольшанское, Бережновское, Мерлинское, Столинское и два горпо: Столинское и Давид-Городокское. При каждом горпо и сельпо имелись предприятия бытового обслуживания, швейные, сапожные, часовые мастерские, парикмахерские, которые затем безвозмездно были переданы местной промышленности.

В 1961 году торговая сеть Столинского РПС состояла из 166 магазинов и 32 предприятия бытового обслуживания.

В декабре 1962 года было ликвидировано Мерлинское сельпо – население вывезено в связи с образованием на этой территории полигона Вооруженных Сил БССР.

В апреле 1999 года Столинскийрайпотребсоюзпреобразован в Столинское районное потребительское общество.

 В настоящее  время в состав Столинскогорайпо  входят 1 торговое унитарное предприятие «Столиноптторг», 8 филиалов: «Горкоопторг», «Радчицкий», «Давид-Городокский», «Ольшанский», «Автобаза», «Общепит», «Давид-Городокский общепит», «Столинзаготпромторг».

 Потребительская  кооперация района обслуживает 82,5 тысячи человек, из них сельских  жителей – 56,6 тысячи человек.

Всего членов потребительского общества – около 5 тысяч человек.

По состоянию на 01.01.2014г. в системе Столинскогорайпо было занято 1705 человек, что на 55 человек меньше прошлого года. Основная доля работников занята в торговле -998 чел.(58,5%), в общественном питании - 457чел.(26,8%), в промышленности — 80 чел.(4,7 %), транспорте - 111чел.( 6,5 %), строительстве - 39 чел.(2,3%), заготовках -11 чел.(0,6%).

По штатному расписанию положено 1570,4 единицы, фактически работает - 1705 человек, 239 человек находится в отпуске по уходу за ребенком в возрасте до 3-х лет.

Доля молодежи до 31 года сократилась по сравнению с прошлым годом на 108 человек, а работников пенсионного возраста увеличилась на 9 человек. Это говорит о том, что с каждым годом приходит на работу все меньше выпускников учреждений образования. Высоким остается удельный вес женщин в общей численности работников- 1431 чел.(83,9%).

За последние годы наметилась устойчивая тенденция повышения образовательного уровня работников. Доля работников с высшим образованием возросла с 8,9% в 2012 году до 9,6% в 2013году.

Повысился процент сменяемости и текучести кадров в 2013году и составил -19,5 % и 3,7% (в 2012- соответственно 15,5 и 3,5%).

В 2013 году прибыло на работу выпускников УО «БТЭУ ПК» -2, колледжей БКС уровня среднего специального образования -1, профессионально-технического - 4. Подготовлено индивидуально с учетом конкретной потребности кадров массовых профессий (продавцов, поваров, официантов) -14 человек.

Обслуживание населения осуществляется через 169 магазинов с торговой площадью 19 744 м.кв. 75 продовольственных магазинов, 36 непродовольственных, 58 магазинов «Товары повседневного спроса», из них 118 магазинов находятся сельской местности с торговой площадью 11 547 м.кв., 44 продовольственных магазинов, 18 непродовольственных, 56 магазинов «Товары повседневного спроса», 1 автомагазин обслуживает население 14 населенных пунктов, где проживает 617 человек.

Общественное питание осуществляет свою деятельность через 68 предприятий на 5940 посадочных мест, в том числе:

Ресторан « Горынь» - 144 посадочных мест;

- 1 кафе - 98 посадочных мест;

- 46 столовых - 4836 посадочных мест;

- в т.ч. 42 школьных столовых - 4666 посадочных мест:

- 4 бара - 210 посадочных мест;

- 10закусочных - 484 посадочных мест;

- 4 кондитерских цехов.

Заготовительная отрасль располагает материально-технической базой: восемь холодильных камер оборудованы искусственным холодом мощностью 320 тонн, склад вторичного сырья, животноводческого сырья.

Промышленность райпо представлена Комбинатом кооперативной промышленности. В состав комбината входят: цех по производству колбасных изделий, цех мясных полуфабрикатов, скотоубойный пункт. А также: цех по производству туалетной бумаги, гвоздильный цех, швейный цех.

В системе райпо насчитывается 90 грузовых автомобилей, 9 легковых.

 

Таблица 2.1 - Финансовые результаты деятельности Столинского райпо за 2012-2014 годы

 

Показатели	Годы			Темп роста, %		Отклонение, (+/-)
	2012	2013	2014	2013 год к 2012 году	2014 год к 2013 году	2013 год к 2012 году	2014 год к 2013 году
Финансовый результат всего, млн р.	14398	16910	9797	117.44	57.94	2512	-7113
Финансовый результат от реализации, млн р.	14086	17149	13319	121.74	77.67	3063	-3830
Рентабельность всего, %	4,46	3,15	1,66	0,70	0,52	-1,31	-1,49
Коэффициент текущей ликвидности	1.39	1.28	1.3	92.09	101.56	-0.11	0.02

 

В 2014 году наблюдается снижение общего финансового результата деятельности Столинского райпо по сравнению с 2013 годом – на 7113млн.р., это обеспечило снижение рентабельности за этот период на -1,49%, тогда как в 2013 году по сравнению с 2012годом рентабельность была снижена на 1,31%.

Анализ структуры и динамики прибыли и фондоотдачи Столинскогорайпо представлен в таблицах 2.2 и 2.3.

 

 

 

Таблица 2.2 – Структура и динамика изменения прибыли Столинского райпо за 2012-2014 годы

 

Показатели	Годы			Темп роста, % Отклонение (+/-)
	2012	2013	2014	2013 год к 2012 году	2014 год к 2013 году
Выручка от реализации товаров, услуг за вычетом налогов и иных платежей	385993	642029	710156	166,33	110,61
Себестоимость реализованных товаров и услуг	322871	537311	591235	166,42	110,04
Расходы на реализацию	49036	68947	84450	140,60	122,49
Прибыль (убыток) от реализации	14086	18074	12914	128,31	71,45
Операционные доходы за вычетом налогов и неналоговых платежей	3090	114	29	3,69	25,44
Операционные расходы	1409	1078	1079	76,51	100,09
Прибыль (убыток) операционная	1681	-964	-1050	-57,35	108,92
Внереализационные доходы за вычетом налогов и неналоговых платежей	3419	3530	768	103,25	21,76
Внереализационные расходы	1495	84	615	5,62	732,14
Прибыль (убыток) внереализацинная	1924	3446	153	179,11	4,44
Прибыль налогооблагаемая	17822	20276	12422	113,77	61,26
Налоги, сборы и иные платежи из прибыли	3293	3374	2558	102,46	75,82
Прибыль чистая	14398	16910	9797	117,45	57,94