Структура и функции аппарата управлении организации

       10. Обеспечение компетентности и  дисциплины всего персонала, всех должностных лиц данной организации в их повседневной служебной деятельности.

      11. Осуществление контроля всех  подразделений данной организации. Обеспечивает упорядоченное и  эффективное взаимодействие ее  элементов с помощью нормативного (в том числе правового) регулирования.

        12. Создание благоприятного климата  для успешной работы всех сотрудников  организации способствует достижению  высоких результатов в деятельности  данной организации.

         13. Обеспечение целостности системы (организации). Сохранение упрочение ее качественной специфики и динамичного устойчивого развития.

         14. Повышение качества и эффективности  служебной деятельности. Включает  в себя разработку прогнозных  оценок внешней среды и внутрифирменных  изменений, формулирование и реализацию предложений и планов по совершенствованию организации труда, по ориентационным изменениям в структурных подразделениях, по улучшению мотивации и стимулирования всех направлений деятельности организации, по обеспечению высокой эффективности ее деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

          1.2.Видыорганизационных структур и их характеристика

 

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.

В настоящее время существует несколько видов организационных структур управления:

• Линейная;
• Функциональная;
• Линейно-функциональная;
• матричная;
• дивизиональная;
• множественная

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает

руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется. Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

Рисунок 1.1 – Функциональная структура управления

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И – исполнители.

На рисунке административные связи функциональных начальников с

исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется .

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней

административно не подчинены функциональным руководителям высших

ступеней управления. Она применялась наиболее широко. 

 

Рисунок 1.2 - Линейно-функциональная структура управления

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рисунке функциональные начальники составляют штаб директора).Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рисунке .Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рисунок 1.3 - Дивизиональная структура управления

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рисунок 1.4 – Матричная структура управления

Матричная структура управления, ориентирована на продукт. Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

 

 

 

1.3 Зарубежный  опыт совершенствования организационных  структур

 

В последние десятилетия стремительно увеличивается конкурентоспособность японской экономики.

В литературе приводится множество факторов экономического роста Японии.

Это — отсутствие в течение многих лет существенных военных расходов; низкие темпы роста реальных доходов трудящихся по сравнению с темпами накопления; активное вмешательство государства в экономическую жизнь; протекционизм, национальные особенности и традиции, ряд других.

Несомненно, положительную роль оказал и японский менеджмент. Система японского менеджмента оказалась более приспособленной к условиям научно-технической революции, чем европейская или американская системы.

Можно выделить следующие особенности, которые характеризуют японский менеджмент:

Это, во первых, максимальная ориентация на технологические и технические нововведения. В первую очередь начали процветать те корпорации, которые ориентировались на применение передовой техники и психологии Европы и Америки. Для этого используется масса литературных источников и с этой целью посылается за рубеж множество делегаций. Эта большая работа проводится во имя того нового, что уже есть или может появиться за рубежом. Главный лозунг японского бизнеса - нововведения. В нем в течение десятилетий отражалось стремление японцев преодолеть отсталость от других стран.

В Европе и Америке много говорят о склонности японцев "заимствовать". Но заимствуют и другие страны и народы. Особенностью же японского заимствования является то, что оно в кратчайшие сроки внедряется в производство и увеличивает его эффективность. Современное японское производство ориентировано, с одной стороны, на то, чтобы "перенимать", а с другой - чтобы создавать собственные нововведения.

Во-вторых, особенностью японского менеджмента является то, что он основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны. Японский менеджмент учитывает и использует десятки неповторимых специфических элементов. И вполне естественно, что такая система управления, которая больше ориентирована на "искусство", чем другие, оказалась лучше приспособленной к постоянным изменениям производства в конце XX в.

Выделяют ряд элементов второй отличительной черты. Прежде всего, это особая групповая организация управления. Здесь отсутствуют жесткие структуры управления, персональная ответственность, индивидуальный учет производительности. Следующий элемент — система пожизненного найма.

Учет каждой тенденции или особенности в менеджменте выливается в повышение эффективности производства. Именно реализация этих особенностей сделала управление более гибким и целенаправленным.

В японском менеджменте, например, не человека подбирают под должность (четко описанный и закрепленный круг обязанностей), а наоборот, тщательно изучив с помощью психологических тестов человека, определяют, какие обязанности ему можно поручить.

Или положение — "должность не по должности", т. е. когда должностное положение руководителя в иерархии управления не меняется много лет, хотя опыт и знания с годами увеличиваются. Чтобы повысить статус и заработную плату таких руководителей, вводится система рангов и званий, которые дают работнику возможность расти по "горизонтали".

Но важны не те или иные элементы, а сама идея учета социальных, исторических, национальных особенностей. Опыт японского менеджмента показал, что управление, основанное на учете этих особенностей, более гибко, динамично, эффективно.

В целом, японский менеджмент ориентируется на самые новые подходы в управлении в условиях научно-технической революции.

На мировом рынке японские корпорации используют тактику постепенного расширения доли рынка, используя технологические преимущества товара. Такие характеристики продукта, как форма, цвет, материал, надежность в работе в японских товарах строго отражают полезность товара в целом. Эстетические потребности внешнего вида отражают внутреннее содержание товара.

Благодаря высокой надежности изделий японские фирмы захватили рынки бытовой электроники, добившись нулевого количества дефектов на миллион изделий. Это же избавили их от создания сети обслуживания приборов.

Самой высокой конкурентоспособностью на мировом рынке обладают такие отрасли, как приборостроение, автомобильная, мотоциклетная. Во всех этих отраслях применяются самые современные технологии, что позволяет обеспечивать высокую производительность. Автомобили сравнимых моделей на японских предприятиях изготавливаются за 31 час, а на американских — за 60 часов.

В целом, высокая конкурентоспособность японской продукции обеспечивается за счет:

• высокого качества;
• привлечения к управлению качеством всего персонала фирмы;
• высокой степени нововведений;
• внедрения информационных технологий;
• крупных инвестиций в новые технологии.

В вопросах нововведений японские фирмы используют комплексный подход. Здесь служба разработки новой продукции охватывает всю сферу деятельности компании.

Система управления в американских фирмах жестко организована. Это машинно-конвейерная, электронно-формализованная система управления, пригодная для любой капиталистической фирмы.

На структуру управления здесь оказывают влияние различные факторы. С одной стороны - это факторы роста масштабов производства, усложнения выпускаемой продукции, территориальной разобщенности, а с другой - факторы исторических особенностей формирования конкретных фирм. Структура определяется сочетанием этих факторов. В структурах можно выделить общие черты, присущие структурам управления любой капиталистической фирмы. Но на нее оказывают влияние и специфические особенности. Большинство американских фирм носит на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях их развития. Это, в первую очередь, определяет характер взаимоотношений между внутрифирменными подразделениями,

Ранним американским фирмам была присуща трестовская организация. Поэтому и сейчас в таких известных компаниях, как "Дженерал моторс", "Крейслер", "Форд мотор", предприятия в составе производственных отделений лишены самостоятельности. Руководители таких организаций полностью находятся в зависимости от руководителей производственных отделений. В функции производственного отделения входит распределение заказов между организациями, материально-техническое снабжение, контроль за выполнением планов выпуска продукции, а также за выполнением таких общих функций, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами.

Производственные отделения в компаниях стран играют большую роль. В децентрализованной форме управления они координируют деятельность входящих в них дочерних компаний, которые наделены оперативно-хозяйственной, финансовой юридической самостоятельностью. Дочерние же компании выступают одновременно и центрами прибыли и центрами ответственны. В рамках закрепленной за ними товарной номенклатуры они сами ведут научные исследования, находят потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт, используя экономические методы управления. Производственные отделения контролируют и координируют деятельность закрепленных за ними дочерних компаний научным исследованиям, производству, сбыту, финансам.

В составе большинства фирм имеется большое количество юридически независимых дочерних компаний. Они обладают большой оперативной самостоятельностью. Территориальная разобщенность и узкая специализация этих компаний требуют координации деятельности через централизованное управление. Благодаря ему обеспечивается единство производственных целей.

Каждая американская компания имеет свои особенности в организационной структуре.

Американский менеджмент в 80-е годы претерпел изменения, которые вызвали структурную перестройку и перераспределение полномочий при принятии управленческих решений. Все крупные компании на первый план ставят стратегическое планирование, которое является следствием разработки долгосрочных целей. Процветание компаний в современных рыночных отношениях требует разработки и внедрения принципиально новой продукции. Она должна не только отвечать потребностям рынка, но и быть приспособленной к законодательству в области регулирования цен, контроля над инвестициями, охраны окружающей среды, энергосбережения. Это изменило хозяйственную политику американских компаний. Усиление процессов поглощения и слияния требует систематической перестройки организационных структур.