Структура и функции аппарата управлении организации

При выполнении одним работником обязанностей по двум должностям, а также при необходимости отразить в наименовании должности возможность выполнения различных функций  устанавливаются сдвоенные наименовании (например, секретарь-машинистка, табельщик-учетчик). Основанием для этого служит наличие каждого из наименований в "Единой номенклатуре должностей".

При работе руководителей и специалистов по сменам в наименованиях их должностей следует предусматривать соответствующие сведения о режиме работы (сменный мастер, дежурный пульта управления и т. п.).

В отдельных случаях полные наименования должностей образуются как производные от базовых наименований путем прибавления к полному наименованию слов: для руководителей - заместитель, помощник (заместитель начальникацеха, отдела), для специалистов -  главный (главный металлург) ведущий (ведущий конструктор), для специалистов и технических исполнителей - старший (старший инженер по подготовке производства, старший кассир), если наряду с выполнением обязанностей, присущих данной должности, они осуществляют руководство непосредственно подчиненными исполнителями. Наименование должности «старший» может устанавливаться также в виде исключения в тех случаях, когда работник является ответственным исполнителем по выполняемой функции или руководит самостоятельным участком работы (при нецелесообразности создания структурного подразделения).

Наименование должности "ведущий"  устанавливается работнику при выполнении им функций руководителя и ответственного исполнителя работ по одному из направлений  деятельности предприятия или его структурного подразделения либо обязанностей по координации и методическому руководству группами исполнителей, создаваемыми в отделах (бюро) с  учетом рационального разделения труда в конкретных организационно-технических условиях.

Все вопросы, которые отражаются в должностной инструкции,  обычно группируются в следующие разделы.

Раздел “Общие положения”.Здесь приводятся основные задачи работника, нормативные документы, которыми он руководствуется в работе, подчиненность работника, порядок его назначения и освобождения от должности, уровень квалификационных требований в соответствии с квалификационным справочником, порядок замещения в случае отсутствия (вышестоящим работником, равным по должности и нижестоящим, а также несколькими работниками, что зависит от характера должностных обязанностей, требуемой квалификации и должностной и квалификационной структуры работников вподразделении).

Раздел «Должностные обязанности”. Он содержит полный перечень выполняемых работ. При этом степень их детализации зависит от характера деятельности работника. Для специалистов, занятых в основном творческой работой, он может быть укрупненным и включать основные направления и задачи работы. Для технических исполнителей и специалистов, в деятельности  которых преобладают повторяющиеся работы, носящие формально-логический или стереотипный характер, перечень более детализирован.

Основой для разработки должностных обязанностей служат межотраслевые квалификационные характеристики, включенные в "Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих”. Безусловно, перечень работ, приводимый в разделе "Должностные обязанности", не должен просто копировать соответствующий раздел квалификационной характеристики справочника. Этотперечень может быть сокращен или, наоборот, дополнен исходя из конкретных условий предприятия, принятого распределения обязанностей и характера обязанностей данной должности. При этом обязательно соблюдается следующее условие: включаемые работы должны быть родственны по содержанию, сложности, соответствовать квалификации работника, занимающего данную должность.

Большое значение имеет формулировка должностных обязанностей. Она может быть аналогичной той, которая принята при определении задач и функций подразделения. При составлении перечня обязанностей по каждой должности надо проследить, чтобы все задачи и функции, возложенные на подразделение, были перераспределены между его работниками и формулировка обязанностей была четкой и недвусмысленной.

Как правило, действующие на наших предприятиях должностные инструкции содержат очень большой перечень обязанностей, переписанных из квалификационного справочника, но упомянутая выше связь с конечным результатом или целью работы в них не прослеживается. Это затрудняет использование должностной инструкции для оценки деятельности работника, т. е, одно из направлений ее назначения перестает играть свою роль.

Конечно, чтобы сформулировать должностные обязанности в соответствии с отмеченными требованиями, необходимо значительно больше затрат времени и творческих усилий составителей, но и польза этого несомненна.

Раздел «Права». В нем закрепляются полномочия, которые предоставляются данному должностному лицу для самостоятельного решения всех вопросов, относящихся к его компетенции.

При разработке данного раздела необходимо сформулировать круг вопросов, по которым работник вправе принимать самостоятельные решения, давать указания, подписывать или визировать документы, представительствовать от имени структурного подразделения или производственного коллектива, получать необходимую информацию, осуществлять контроль и др.

Раздел «Ответственность». Он регламентирует персональную ответственность должностного лица за выполнение возложенных на него обязанностей и использование предоставленных ему прав, включая ответственность за принимаемые решения по закрепленным за ним вопросам в разделе «Права». Полезным является указание показателей ответственности, практикуемой за рубежом (например, годовой бюджет, годовой фонд заработной платы, величина запасов, которые нельзя превысить).

Раздел «Основные взаимосвязи должностного лица». Он фиксирует все необходимые связи этого лица с работниками своего и других подразделений, а также с внешними организациями. В этом разделе указывается информация, которая необходима для выполнении возложенных на работника обязанностей, от кого и в какие сроки она поступает, какую информацию, когда и кому следует передать, какие документы и совместно с кем готовятся. Особо выделяются потоки информации, поступающей на обработку в вычислительный центр.

Разработкой должностных инструкций на предприятии занимаются  кадровой и идеологической работы и экономист по труду и заработной плате. К этой работе привлекаются также опытные работники, руководители подразделений, специалисты, для которых разрабатывается инструкция. Составлению инструкций предшествуют анализ выполняемых работ, сложившихся взаимосвязей, проведение специальных анкетных опросов о выполняемых обязанностях и изучение мнений работников о рациональности сложившегося распределения работ и предложений по его совершенствованию. Должностные инструкции утверждаются руководителем предприятия или его заместителем, в подчинении которого находится соответствующее подразделение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  СТРУКТУРЫ И УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ.

 

3.1. Оценка эффективности  управления организацией.

Критериями оценки эффективного управления является множественность показателей, характеризующих результативность операционных систем или подсистем. Наиболее распространенными считаются следующие показатели.

1. Экономические - прибыль, рентабельность, доход.

2. Комплексные - производительность труда, производительность работы системы управления.

Экономические показатели эффективности являются наиболее понятными и активно применяются там, где можно четко измерить деятельность в денежном выражении. Обычно это производственная деятельность, где есть нормы расходования материалов, труда, времени, денежных средств. Однако весь результат деятельности было бы слишком упрощенно сводить только к экономическим показателям. В условиях современного бизнеса предпочтительнее использовать комплексные показатели производительности. Существует несколько определений производительности:

• производительность в количественном выражении - это объем выпуска, отнесенный к объему потребляемых ресурсов ;
• производительность есть мера того, как распоряжаются конкретными ресурсами для своевременного выполнения целей, выраженных через количество и качество .

Производительность является результатом системного подхода к определению и оценке входных и выходных ресурсов, а также процесса их преобразования. Элементами этой системы являются: форма организации труда, организационная структура, снабжение организации, технология, состояние внешней среды и т. д.

1. Эффективность управления  людьми (трудовыми ресурсами организации)

Это один из самых важных и сложных показателей. Он является комплексным и включает в себя следующие этапы, которые необходимо оценивать:

• Энергоемкость.
• Машипосмкость.
• Фондоемкость.
• Нормы выработки, ее рост и темпы.
• Коэффициент использования специалиста.
• Коэффициент использования АСУП.
• Коэффициент обеспечения ресурсами.
• Коэффициент (уровень) качества.
• Коэффициент бесперебойного обслуживания и т. д.

а) планирование трудовых ресурсов: оценка наличных ресурсов, оценка будущих ресурсов и разработка программы удовлетворения будущих потребностей в ресурсах. Для повышения эффективности этого этапа необходимо разработать график работ и определить их содержание;

б) набор персонала: заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает затем работников.

в) отбор персонала: испытания, собеседования, оценка. Испытания с применением методов моделирования являются наиболее точными методами при отборе работников, однако стоимость этих методов велика, поэтому необходимо отбирать то группы работников, ценность которых для организации велика, а с остальными проводить только собеседование. Оценка работника производится в соответствии с результатами его работы (например, по должностным инструкциям), а затем соотносится со временем ее исполнения;

г) определение заработной платы и льгот, которые производятся по результатам оценки работника;

д) профориентация и адаптация работника, так как организация - это общественная система, и новый работник должен к ней приспособиться (принять условия и правила существования организации);

е) обучение персонала. Эффективность данного процесса оценивается не сразу. Вложение в обучение иногда еще называют "инвестициями в будущее";

ж) результат оценка трудовой деятельности - повышение, понижение, увольнение - показатель общей эффективности или неэффективности деятельности сотрудника. Иными словами, достигает ли сотрудник поставленной перед ним цели и с какими затратами.

2. Производственная эффективность  или эффективность операционной  системы

Производственный процесс разбит на отдельные операции и является совокупностью этих операций. В данном случае термины "производство" и "операция" взаимозаменяемы. Эффективность операций - это рыночная стоимость произведенных результатов (товаров, услуг и т. д.), деленная на общую величину затрат всех входящих ресурсов.

Рыночная стоимость результатов работы организации зависит не только от стоимости ресурса, потраченного на его создание, но и от:

• качества выпущенного;
• состояния спроса на рынке;
• состояния предложения на рынке;
• гибкости (чуткости) организации к требованиям рынка. Общие затраты на создание результата зависят от следующих факторов:
• закупочные цены сырья;
• затраты на хранение и транспортировку;
• затраты, связанные с неритмичностью поставки, пересортицей и другими неблагоприятными факторами;
• затраты на оплату труда, стимулирующие премии и т. д.

3. Эффективность управления  операционными системами

Цель этой системы - обеспечение экономически эффективной реализации целей организации. Уровень реализации целей и будет общим показателем эффективности данной системы. К ее элементам относятся:

• процесс или параметр, которые должны быть выделены как объект управления;
• обратная связь или процесс измерения результата, которая реализуется через эффективную систему контроля;
• сравнение или система, определяющая отклонения результатов от стандартов; точность, скорость и невысокие затраты будут являться залогом эффективности этого этапа;
• корректирующая и плановая системы, которые по результатам предыдущих этапов производят изменения деятельности организации в сторону повышения общего эффекта ее деятельности.

Для того чтобы оценить уровень реализации целей, изначально определяют цели деятельности количественно. Например, часто встречаемая цель организации как достижение определенной отдачи на вложенный капитал. Уровень достижения этой цели измеряется достаточно просто - сравнением планового (целевого) показателя и фактического. Если результаты равны или фактический больше планового, то система сработала эффективно (цель достигнута). Если фактический показатель отдачи ниже, чем планировали, то тогда необходимо определить, на каких этапах и в каких системах эффективность не была достигнута, а именно, какие подразделения не выполнили своих целей.