Стратегия управления фирмой

 

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс  выбора целей организации и путей  их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации  и контроля ориентированы на выработку  стратегических планов.

 

3.1 Понятие стратегического  планирования

 

Понятие «стратегия» вошло  в число управленческих терминов в 50_е годы, когда проблема реакции  на неожиданные изменения во внешней  среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия  был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию  как «науку и искусство развертывания  войск для боя».

 

В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались  в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала  нужна и какая от нее польза фирме.

 

По своему существу стратегия  есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется  в своей деятельности. Существует четыре различные группы.

 

1. Правила, используемые  при оценке результатов деятельности  фирмы в настоящем и в перспективе.  Качественную сторону критериев  оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.

 

2. Правила, по которым  складываются отношения фирмы  с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии  она будет разрабатывать, куда  и кому сбывать свои изделия,  каким образом добиваться превосходства  над конкурентами. Этот набор  правил называется продуктово-рыночной  стратегией или стратегией бизнеса.

 

3. Правила, по которым  устанавливаются отношения и  процедуры внутри организации.  Их нередко называют организационной  концепцией.

 

4. Правила, по которым  фирма ведет свою повседневную  деятельность, называемые основными  оперативными приемами.

 

Стратегии имеют несколько  отличительных черт:

 

1. Процесс выработки стратегии  не завершается каким-либо немедленным  действием. Обычно он заканчивается  установлением общих направлений,  продвижение по которым обеспечит  рост и укрепление позиций  фирмы.

 

2. Сформулированная стратегия  должна быть использована для  разработки стратегических проектов  методом поиска. Роль стратегии  в поиске состоит в том, чтобы,  во-первых, помочь сосредоточить  внимание на определенных участках  и возможностях; во-вторых, отбросить  все остальные возможности как  несовместимые со стратегией.

 

3. Необходимость в стратегии  отпадает, как только реальный  ход развития выведет организацию  на желательные события.

 

4. В ходе формулирования  стратегии нельзя предвидеть  все возможности, которые откроются  при составлении проекта конкретных  мероприятий. Поэтому приходится  пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией  о различных альтернативах.

 

5. Как только в процессе  поиска открываются конкретные  альтернативы, появляется и более  точная информация. Однако она  может поставить под сомнение  обоснованность первоначального  стратегического выбора. Поэтому  успешное использование стратегии  невозможно без обратной связи.

 

6. Поскольку для отбора  проектов применяются как стратегии,  так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но  это разные вещи. Ориентир представляет  собой цель, которой стремится  достичь фирма, а стратегия  - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий  уровень принятия решений. Стратегия,  оправданная при одном наборе  ориентиров, не будет таковой,  если ориентиры организации изменятся.

 

7. Наконец, стратегия и  ориентиры взаимозаменяемы как  в отдельные моменты, так и  на различных уровнях организации.  Некоторые параметры эффективности  (например, доля рынка) в один  момент будут служить фирме  ориентирами, а в другой - станут  ее стратегией. Далее, поскольку  ориентиры и стратегии вырабатываются  внутри организации, возникает  типичная иерархия: то, что на  верхних уровнях управления является  элементами стратегии, на нижних  превращается в ориентиры.

 

Короче говоря, стратегия - понятие трудноуловимое и несколько  абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится  как по денежным расходам, так и  по затратам времени управляющих.

 

Сам термин «стратегическое  планирование» был введен в обиход на стыке 60-70_х гг. для того, чтобы  обозначить разницу между текущим  управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь  изменениями в условиях ведения  бизнеса. Разработка идей стратегического  управления нашла отражение в  работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим  образом и своевременно реагировать  на происходящие в нем изменения.

 

Можно указать на несколько  конструктивных определений, которые  были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его  как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных  целей и в попытках достичь  желаемого состояния взаимоотношений  с окружением посредством распределения  ресурсов, позволяющего эффективно и  результативно действовать организации  и ее подразделениям». По Хиггинсу, «стратегическое планирование - это  процесс управления с целью осуществления  миссии организации посредством  управления взаимодействием организации  с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы  достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые  делают упор на те или иные аспекты  и особенности стратегического  управления или же на его отличия  от «обычного» управления.

 

3.2 Сущность и функция  стратегического планирования

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся  система управленческих функций, или  основой функциональной структуры  системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется  система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых  разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения  такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения  формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет  фирме достичь своих целей (рис. 2):

Рис. 2. Логика стратегического  планирования

Процесс стратегического  планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области  хозяйственной деятельности. Его  важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые  для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции  стратегического планирования) (рис. 3). К ним относятся: распределение  ресурсов, адаптация к внешней  среде, внутренняя координация и  регулирование, организационные изменения

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование  распределение ресурсов, таких как  материальные, финансовые, трудовые, информационные  ресурсы и т. д. Стратегия  функционирования предприятия строится  не только на расширении бизнеса,  удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении  ресурсов, постоянном снижении издержек  производства. Поэтому эффективное  распределение ресурсов между  различными сферами бизнеса, поиск  комбинаций их рационального  потребления является важнейшей  функцией стратегического планирования.

Рис. 3. Функциональная структура  стратегического планирования

2. Адаптация к внешней  среде. Адаптацию следует интерпретировать  в широком смысле слова как  приспособление предприятия к  изменяющимся рыночным условиям  хозяйствования. Рыночная среда  по отношению к субъектам хозяйствования  всегда содержит благоприятные  и неблагоприятные условия (преимущества  и угрозы). Задача данной функции  - приспособить хозяйственный механизм  предприятия к этим условиям, т. е., воспользоваться преимуществами  в конкурентной борьбе и предотвратить  различные угрозы. Разумеется, эти  функции выполняются также и  в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного  управления будет достигнута  лишь в том случае, если конкурентные  преимущества и барьеры будут  предвидены заранее, т. е. спланированы. В этом отношении задача стратегического  планирования состоит в том,  чтобы обеспечить для предприятия  новые благоприятные возможности  посредством создания соответствующего  механизма адаптации предприятия  к внешней среде.

3. Координация и регулирование.  Данная функция предполагает  согласование усилий структурных  подразделений фирмы (предприятий,  производств, цехов) для достижения  цели, предусмотренной стратегическим  планом. Стратегия предприятия включает  сложную систему взаимосвязанных  целей и задач. Декомпозиция  этих целей и задач предусматривает  их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

4. Организационные изменения.  Эта деятельность предусматривает  формирование организации, которая  обеспечивает слаженную работу  персонала управления, развитие  мышления менеджеров, учет прошлого  опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция  проявляется в проведении различных  организационных преобразований  на предприятии: перераспределение  функций управления, полномочий  и ответственности работников  аппарата управления; создания системы  стимулирования, способствующей достижению  цели стратегического плана и  т. п. Важно, чтобы эти

организационные изменения  проводились не как реакция предприятия  на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а  были результатом организационного стратегического предвидения.

Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов:

* Первый элемент - умение  смоделировать ситуацию. В основе  этого процесса лежит целостное  представление ситуации, которое  включает способность понять  закономерности взаимодействия  потребностей и потребительского  спроса покупателей, конкурентов  с качеством их продукции и  потребностей собственной фирмы,  т. е. ее способности удовлетворять  потребности клиентов. Таким образом,  важнейшей частью стратегического  планирования является анализ. Однако  сложность и противоречивость  исходных данных порождают сложность  и изменчивость аналитической  работы, выполняемой в рамках  стратегического планирования, затрудняют  возможность моделирования ситуации. В этой связи роль аналитика  трудно переоценить: чем больше  его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи  между компонентами, породившими  ситуацию. Способность двигаться  от конкретного к абстрактному  и в обратном направлении является  важным условием компетентности  в вопросах стратегии. Используя  эту способность при выработке  стратегического плана, можно  выявить необходимость и возможность  изменений в фирме.

* Второй элемент - способность  выявить необходимость изменений  в фирме. Интенсивность изменений  на предприятиях и в организациях  в условиях рыночной экономики  гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом  внешней рыночной среды. В условиях  монополизма любые изменения  направлены на сохранение экспансии  компании. Сейчас они представлены  многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности  производственных затрат до отношения  компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный  сервис. Определение необходимости  изменений требует двоякого рода  способностей:

- Готовности работников  аппарата управления реагировать  на тенденции, возникающие из  действия известных факторов  и данной отрасли;

- Научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей  управленцев, позволяющих на основе  учета комбинации известных и  неизвестных факторов приводить  компанию в готовность к действиям  в непредвиденных обстоятельствах,  находить возможности для повышения  ее конкурентоспособности.