Стратегии горизонтальной интеграции как механизм повышения экономической устойчивости компании на примере компании Vimpelcom и Wind Telecom

      Второй  аргумент — финансовый. Эта сделка значительно увеличит долг Vimpelcom. Если будет экономический спад, это  создаст серьезную проблему, как уже случалось с «Вымпелком», когда у него были доходы в рублях, а долги — в американских долларах. Из-за этого «Вымпелком» должен был прекратить инвестиции. Сейчас менеджмент Vimpelcom движется в таком же направлении. И потом, мультипликатор, по которому оценен Wind, слишком высок, а расплачивается Vimpelcom, что очень важно, своими акциями, которые сейчас значительно недооценены. Это невыгодно всем акционерам. Выгоду от этой сделки получает только сторона продавца.

      Выслушав  мнение гендиректора Vimpelcom Александра Изосимова о том,  что покупка  итальянского оператора с выручкой в евро позволит стабилизировать  компанию в плане выплаты долгов и закупок оборудования, можно  не согласиться с ним. Дело в том, что Vimpelcom может заплатить за это слишком большую цену. Цена сделки завышена, особенно учитывая то, что у Wind Telecomunicazioni очень большой долг. В итоге российский оператор будет оплачивать долги, которые набрали активы Нагиба Савириса. Один из основных аргументов А. Изосимова за сделку заключался в том, что в ближайшие годы индустрия будет консолидироваться, поэтому компании необходимо укрупняться. Как нам кажется, быть большой компанией важно, Telenor получила много выгод именно за счет своего размера. Например, в Индии они стали одним из крупнейших покупателей сетевого оборудования в мире и благодаря этому договорились о наиболее выгодных ценах. У них значительно хорошая финансовая база для генерирования денежного потока в будущем.

2.2. Оценка ожидаемых последствий интеграционных мероприятий

     Изложив характеристику приведенной выше сделке, можно отметить, что это было, как уже отмечалось, дружественное слияние, а по характеру интеграции — горизонтальное. В связи с этим представляют интерес общие закономерности при реализации процессов слияний и поглощений компаний в мире. Изучив стратегию горизонтальной интеграции на примере объединения телекоммуникационных компаний Vimpelcom и Wind Telecom,  определим основные цели, а также положительные и отрицательные стороны выбранной стратегии.

      Желаемыми результатами данной сделки являются: создание надежной платформы для дальнейшего роста, что позволит стать по-настоящему глобальным игроком с сильным присутствием в Европе, Азии и Африке; достижение значительного масштаба операций; формирование  привлекательного набора активов на развивающихся и развитых рынках, с хорошими позициями для достижения прибыльного роста.

      По  нашему мнению, слияние компаний Vimpelcom c Wind Telecom имеет ряд преимуществ, а именно:

• увеличение стоимости для акционеров;
• стратегия способна ослабить конкуренцию;
• достижение синергетического эффекта путем повышения эффективности использования ресурсов и  между операциями ВымпелКом и Wind Telecom;
• укрепление рыночной позиции за счет географического расширения компании;
• снижение издержек за счет эффекта масштаба и оптимизация бизнес процессов.

      Одним из главных путей сокращения издержек является оптимизация бизнес процессов. Мы считаем, что она особенно актуальна  для компаний, имеющих много филиалов и обслуживающих большое количество клиентов, что прослеживается в данном примере. Для телекоммуникационной компании особенно важно при росте  объемов продаж и увеличении числа  филиалов и подразделений не снижать  качества обслуживания. При горизонтальной интеграции компания разрастается, количество процессов увеличивается, поэтому  важно ликвидировать избыточные процессы и лишние звенья контроля, что позволит значительно сократить  издержки. Поэтому целесообразно  говорить о необходимости проведения оптимизации бизнес-процессов для  сформировавшейся горизонтально интегрированной  компании путем слияния телекоммуникационных компаний Vimpelcom и Wind Telecom.

      Однако  нельзя не отметить и недостатки выбранной  стратегии слияния Vimpelcom   c Wind Telecom:

• ограничение в капиталовложениях компании Vimpelcom;
• вместо компании, ориентированной на рост на развивающихся рынках, мы получаем компанию, ориентированную на уже сформировавшийся рынок, что противоречит акционерному соглашению Vimpelcom;
• стратегия требует значительные финансовые затраты.

  Таким образом, стратегия горизонтальной интеграции, выбранная компанией Vimpelcom, является   эффективным    инструментом реструктуризации компании. Ключевыми преимуществами  стратегии горизонтальной интеграции выступают синергетический эффект,  выражающийся   в   создании дополнительной стоимости от слияния и увеличение рыночной доли.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Формирование обновленной  модели функционирования и развития интеграционной корпоративной структуры

     3.1. Описание бизнес-процессов телекоммуникационной компании в инструментальной среде ARIS

    Для более тщательного изучения темы «Стратегии горизонтальной интеграции как механизм повышения экономической  устойчивости компании» мы воспользовались  инструментальной средой ARIS.

      Инструментальная среда ARIS представляет некоторый подход к формализации информации о деятельности предприятия и представлению ее в виде графических моделей, удобных для понимания и анализа. Создаваемые при помощи данного средства модели отражают существующую ситуацию на предприятии с той или иной степенью приближенности. Степень детализации описания зависит от целей осуществляемого проекта. Построенные по данной методологии модели могут быть использованы для анализа и выработки различного рода решений по реорганизации предприятия, внедрению информационной системы поддержки деятельности предприятия. Создаваемые в среде ARIS модели представляют собой документированную совокупность знаний о системе управления на предприятии – организационная структура предприятия, взаимодействия между предприятием и прочими субъектами рынка, состав и структура документов, последовательности шагов процессов, должностные инструкции отделов и их сотрудников.

    Изначально  была построена стратегическая карта, описывающая цели, которые необходимо достичь, чтобы реализовать стратегию  роста компании.

    Мы  описали стратегии компании, исходя из четырех направлений: финансы, клиенты, внутренние бизнес процессы, обучение и развитие (Приложение 3).

    Далее с помощью инструментальной среды  ARIS была разработана референтная модель процессов для компании, функционирующей в телекоммуникационной отрасли. Модель разрабатывалась следующим образом: сначала описывались бизнес процессы верхнего уровня, затем каждый процесс декомпозировался на процессы нижнего уровня, а те, в свою очередь – на подпроцессы.

    Процессы  верхнего уровня состоят из процессов  управления, процессов развития, основных и вспомогательных бизнес процессов (Приложение 4).

     Во-первых, мы спроектировали бизнес-процессы управления. К ним относятся:

• стратегическое управление;
• управление финансами;
• управление маркетингом;
• управление персоналом;
• контроллинг;
• управление качеством.

            Во-вторых, мы спроектировали бизнес-процессы развития. Они включают:

• разработку стратегии;
• развитие технологий;
• разработку мероприятий по развитию компании.

    В-третьих, перешли к построению основных бизнес-процессов. К ним относятся:

• разработка телекоммуникационных услуг;
• развитие и техническое обслуживание средств связи;
• продажа телекоммуникационных услуг;
• обслуживание клиентов.

    В-четвертых, мы спроектировали вспомогательные  бизнес-процессы, которые включают:

• IT обеспечение и связь;
• административно-хозяйственное обеспечение;
• юридическое обеспечение;
• обеспечение безопасности;
• строительство объектов связи;
• бухгалтерский учет.

    Далее мы проводим декомпозицию каждого процесса верхнего уровня компании, начиная  с бизнес процессов управления.

    Процесс «стратегическое управление» включает следующие процессы:

• стратегический анализ;
• разработка стратегического плана;
• реализация стратегии;
• стратегический контроль (Приложение 5).

    Далее декомпозируем процессы на еще один подуровень.

    Процесс «стратегический анализ» включает в себя «систематизированный сбор и  обработку информации о внешней  и внутренней среде компании», «выявление особенностей, закономерностей и  тенденций развития внешней среды  и компании».

    Процесс «разработка стратегического плана» включает «формирование стратегических целей компании», «описание путей  достижения поставленных целей».

    Процесс «реализация стратегии» включает «формирование  перечня стратегических задач», «формирование  команд для выполнения стратегических задач», «формирование планов работ  и бюджетов по стратегическим задачам».

    Процесс «стратегический контроль» включает «регулярное проведение отчетных мероприятий», «корректировку плана мероприятий  и бюджета стратегических проектов».

    Затем декомпозируем процесс «управление  финансами», который состоит из следующих  процессов:

• оперативное управление финансами;
• оценка и планирование финансового состояния предприятия;
• привлечение заемных средств;
• размещение свободных средств (Приложение 6).

  Делим процессы на еще один подуровень.

     Процесс «оперативное управление финансами» включает «контроль своевременной оплаты по договорам с клиентами», «контроль за погашением дебиторской и кредиторской задолженности».

     Процесс «оценка и планирование финансового  состояния предприятия» включает «разработку  финансовых показателей и нормативов», «анализ финансовой деятельности предприятия  по данным бухгалтерского учета», «анализ  и совершенствование планирования финансовых показателей», «разработку  учетной политики на предприятии».

      Процесс «привлечение заемных средств» включает «проведение анализа существующих источников финансирования», «поиск новых  возможных источников финансирования», «подготовку кредитных договоров», «обеспечение связи с финансовыми  учреждениями, крупными инвесторами».

      Процесс «размещение свободных средств» включает «анализ эффективности  вложенных инвестиций», «управление  временно свободными денежными средствами», «контроль финансовых вложений в  другие предприятия», «анализ финансовых вложений в другие предприятия».

     Процесс «управление маркетингом» состоит  из следующих процессов:

• проведение маркетинговых исследований;
•  продвижение на рынок товаров и услуг; 
•  распределение товаров и услуг;
•  ценообразование (Приложение 7).

Декомпозируем процессы на еще один подуровень.

      Процесс «проведение маркетинговых исследований»  включает «изучение конъюнктуры  и тенденций рынка телекоммуникационных услуг», «выявление возможных покупателей», «изучение неудовлетворенных потребностей покупателей», «изучение ценовой  политики конкурентов».

      Процесс «продвижение на рынок товаров и  услуг» включает  «предложение новых/модернизированных  товаров и услуг», «предоставление  скидок», «формирование каналов передачи информации», «доведение информации до контактной аудитории», «управление рекламной кампанией».