Стратегии горизонтальной интеграции как механизм повышения экономической устойчивости компании на примере компании Vimpelcom и Wind Telecom

      Появление синергии. Интеграция позволяет компаниям снизить ряд издержек, что является результатом синергических эффектов, когда результат деятельности объединения фирм превосходит сумму результатов деятельности разрозненных фирм. Синергетические эффекты стратегии горизонтальной интеграции подразделяются на операционные, финансовые и инвестиционные синергии.

     Операционные  синергии заключаются в устранении дублирования управленческих функций и их централизации, сокращении затрат на реализацию продукции и предоставление услуг, оптимизации размещения производственных мощностей, объема продукции, а также в комбинировании взаимодополняющих ресурсов.

     Экономия  финансовых издержек проявляются в стабилизации роста доходности и снижения рисков и более широких возможностях привлечения заемных средств.

     Инвестиционные  синергии заключаются в объединении рынка, трудовых, производственных ресурсов и результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, а также в покупке компании по цене ниже стоимости создания собственной.

     Создание  конкурентных преимуществ. Для выживания в конкурентной борьбе компания должна обладать особыми конкурентными преимуществами, которые следует удерживать и защищать в долгосрочной перспективе. Компания вырабатывают эти преимущества за счет повышения своей компетентности, наращивания и использования научно-технического потенциала, благодаря которому она сможет поставить на рынок продукцию или услуги, отличающихся от товаров и услуг конкурентов. Ускорение темпа научно-технического прогресса приводит к увеличению затрат на НИОКР, расходов на новые технологии, тем самым усложняя создание новых конкурентных преимуществ. Эти факторы служат дополнительным стимулом к горизонтальной интеграции предприятий. Выгоды от слияния могут быть получены в связи с экономией на дорогостоящих работах по разработке новых технологий и созданию новых видов продукции, а также на инвестициях в новые технологии и новые продукты. Через слияния могут быть также соединены передовые научные идеи и денежные средства, необходимые для их реализации.

     Обеспечение роста, вероятно, самый распространенный мотив для слияний и приобретений, поскольку добиться роста путем приобретения легче, чем достигнуть его путем органического роста в рамках самой компании. Здесь он появляется и как наступательный мотив. Чтобы быть оправданным, такое приобретение должно быть прибыльным и обеспечить создание синергии. Горизонтальная интеграция приводит к рынку с небольшим числом участников. При такой рыночной структуре высокая концентрация продавцов совмещается с низкими барьерами входа на рынок для потенциальных конкурентов. В связи с этим желание производителей повысить цены сдерживается угрозой появления новых конкурентов, которых будет привлекать высокая норма прибыли на данном отраслевом рынке. Следовательно, рынок с малым количеством участников может обеспечивать эффективный выпуск в отрасли при отсутствии рыночной власти у какого-либо экономического агента.

     Обеспечение конъюнктурной безопасности. С экономической точки зрения, интеграция позволяет в существенной мере сократить уровень неопределенности и риска на рынке. В противоположность общепринятому представлению о конкуренции, само по себе понятие «интеграция» свидетельствует о союзе между компаниями, обязательствах осуществлять взаимную поддержку и взаимопомощь. Компании принимают все эти условия с тем, чтобы гарантировать «мир и безопасность» для каждого из них, чтобы противостоять какой-либо внешней угрозе.

     Освоение  новых рынков. Кроме того, на фоне глобализации экономики и унификации нужд потребителей, интеграция становится необходимостью, прежде всего, для того, чтобы стремительно осваивать перспективные рынки. Компания должна распространять свою продукцию быстрее, чем ее конкуренты. Поскольку размещение в других регионах или странах автономных подразделений связано с высокими издержками, то без кооперации не обойтись. Компания должна дифференцировать свое предложение, чтобы в каждом регионе, где совершаются операции компании, она смогла использовать конкурентные преимущества местных партнеров.

     Ослабление  рыночной власти поставщиков. При высоком уровне концентрации поставщиков фирмам, принадлежащим одной отрасли, необходимо усилить влияние на поставщиков с целью снижения цен на ресурсы. Горизонтальная интеграция фирм может стать способом решения этой задачи. При концентрации потребителей между предприятиями поставщиков обостряется борьба за крупные заказы потребителей. Для снижения своих цен и выпуска уже более значительного объема продукции поставщикам необходимо укрупняться. Они могут сделать это либо за счет расширения своих производственных мощностей, либо через горизонтальную интеграцию. В первом случае при сохранении числа поставщиков обострение конкуренции между ними значительно снизит цены на их продукцию, поскольку у потребителей появится выбор. Во втором случае высококонцентрированный рынок поставщиков будет противопоставлен высококонцентрированному рынку потребителей, что позволит сохранить уровень цен.

     Основные  недостатки стратегии  горизонтальной интеграции:

• рост издержек контроля и управления в единой компании при полном объединении собственности;
• появление транзакционных издержек при интеграции в форме договоров или альянсов (частичного объединения собственности);
• длительность интеграционных процессов.

     Рост  издержек контроля и  управления связан с первоначальным снижением управляемости объединенной структуры и падением качества деятельности по причине повышения морального напряжения в коллективе. Будучи самостоятельным субъектом на рынке, предприятие само определяет свои действия, и величина прибыли зависит только от его действий; в случае же, когда предприятие входит в состав крупной корпорации, в своих действиях оно подчиняется указаниям более высокой управляющей инстанции, которая определяет уровень дохода фирмы. Следовательно, заинтересованность в эффективности своей деятельности у предприятия снижается и возникает необходимость создания дополнительных структур управления и контроля в рамках корпорации, что может привести к увеличению соответствующих расходов.

     Появление транзакционных издержек при интеграции в  форме договоров  или альянсов. Очевидно, что каждый участник соглашения преследует свои интересы, и не всегда раскрывает полностью всю информацию своему партнеру. Можно с высокой вероятностью ожидать, что партнер-конкурент воспользуется любой возможностью, чтобы использовать пробелы в договоре или изменившиеся обстоятельства в своих интересах в ущерб другому партнеру. Следовательно, обеспечение выполнения горизонтального соглашения требует более высоких затрат, то есть транзакционных издержек. В этом случае большую роль играет институциональная среда, в которой действуют конкуренты. В государствах с развитой институциональной средой горизонтальная интеграция в форме договоров или альянсов будет более распространена. Тогда как для стран с менее развитой институциональной средой характерно полное объединение собственности компаний, то есть создание организационной структуры, позволяющей снижать или устранять транзакционные издержки между конкретными участниками.

     Длительность  интеграционных процессов связана с адаптацией объединенной компании к новой системе управления, контроля и корпоративной культуре. Безусловно, большое внимание нужно уделить постинтеграционным процессам, которые являются одними из индикаторов успешности сделки и адаптации компании к изменениям.

     Слияния и поглощения не всегда приводят к ожидаемому результату, иногда вследствие изначально завышенных ожиданий, а иногда из-за непредвиденных трудностей, полностью предусмотреть которые заранее невозможно. Объединение деятельности двух компаний, особенно крупных и с разнообразными видами деятельности, часто вызывает различные проблемы интеграции, в том числе ожесточенное сопротивление работников и конфликты из-за несовместимости стилей управления и корпоративной культуры. Достижение предполагаемого снижения издержек, получение необходимой информации и навыков, расширение конкурентных возможностей может оказаться не таким быстрым делом, как ожидалось, или, что еще хуже, не осуществиться вообще.

     Чтобы понять мотивы слияния компаний, приведем пример, America Online поглотила CompuServe с ее обширными услугами, с целью привлечь новых потребителей. Intel за последние пять лет провела около 300 поглощений, для превращения в ведущего поставщика Internet-технологий, расширения технологической базы и ослабления своей зависимости от поставщиков комплектующих к микропроцессорам. Cisco Systems приобрела примерно 40 компаний для укрепления своей позиции крупнейшего поставщика систем для инфраструктуры Internet [А.А Томпсон-мл, А.Дж. Cтрикленд III 2009: 193].

     В настоящее время для России развитие рынка слияний и поглощений приобретают  особую актуальность. В последние годы в России наблюдается довольно большое увеличение активности  проведения сделок  по  слияниям и поглощениям.  Комичность   и   абсурдность   российской действительности заключается в том, что до этого, в начале девяностых,  этой волне  слияний  предшествовала  приватизация,   сопровождающаяся   стихийным процессом по разукрупнению собственности. В то время крупные  предприятия   со   сложившейся   инфраструктурой дробились на мелкие с целью удовлетворения сугубо личных интересов,  а отнюдь не во имя повышения эффективности ведения бизнеса. В настоящее время в большинстве отраслей полным ходом идет укрупнение бизнеса,  так как процесс глобализации деятельности промышленных компаний в России обеспечивается именно слияниями и поглощениями.  Процессы интеграции ярко выражены, к примеру, в телекоммуникационной (выход крупных игроков на региональные и международные рынки) отрасли.

       Говоря об интегральных слияниях, можно сказать, что они,  пожалуй,  более всех   других   типов   слияний   распространены   в   России.   Горизонтальные слияния способствуют объединению опыта в области разработки новых товаров, услуг и НИОКР, достижению лидерских позиций на рынке и захвата его большей части.

       Говоря о российских особенностях  слияний стоит упомянуть чрезмерную  политизированность. Она заключается  в том, что большинство из  объединенных компаний них   выражают  политические интересы  либо местных администраций, либо  других уровней власти. Также  к особенностям российского рынка  слияний и поглощений относится  закрытость информации. Большое  количество малых и средних  сделок осуществляется непублично, и далеко не вся информация  поступает в средства массовой  информации. Данный фактор является  причиной того, что часто участники  рынка не знают имени приобретателя  и сумму проводимой сделки. 

       Таким образом, для того, чтобы  успешно конкурировать с крупными  транснациональными корпорациями, российским компаниям следует  увеличивать масштабы деятельности, обеспечивать рост и ставить  перед собой цель становиться  более эффективными. Однако, естественный  рост компании – это зачастую  процесс длительный, и поэтому  он не всегда может быть  единственный инструментом достижения  цели. В данном случае укрупнение  и консолидация, осуществляемые  с помощью сделок слияния, оказываются  более эффективными. 

     1.3. Механизмы реализации стратегии горизонтальной интеграции, оценка эффективности

      
 Для того чтобы  реализация стратегии горизонтальной интеграции прошла успешно, необходимо:

• выбрать наиболее подходящую организационную форму сделки;
• обеспечить соответствие сделки антимонопольному законодательству;
• иметь в распоряжении достаточный объем финансовых ресурсов для совершения сделки;
• в случае слияния решить вопрос, каким образом будет осуществлять управление объединенной компанией;
• максимально быстро включить в процесс слияния не только высший, но и средний управленческий персонал.

   Возможны  несколько организационных форм слияний и поглощений компаний.

• Объединение двух или нескольких компаний, которое предполагает, что одна из участниц сделки принимает на свой баланс все активы и все обязательства другой компании. Для применения такой формы необходимо добиться одобрения сделки не менее, чем 50% акционеров компаний, которые участвуют в сделке (уставы корпораций и законы иногда устанавливают более высокую долю голосов, необходимых для одобрения сделки).
• Объединение двух или нескольких компаний, которое предполагает, что создается новое юридическое лицо, которое принимает на свой баланс все активы и все обязательства объединяемых компаний. Для применения такой формы, также как и для предыдущей, необходимо добиться одобрения сделки не менее, чем 50% акционеров объединяемых компаний.
• Покупка акций компании либо с оплатой в денежной форме, либо в обмен на акции или иные ценные бумаги поглощающей компании. В этом случае инициатор сделки может вести переговоры с акционерами интересующей его компании на индивидуальной основе. Одобрение и поддержка сделки менеджерами поглощаемой компании в этом случае не обязательны.
• Покупка части или всех активов компании. При этой организационной форме в отличие от предыдущей необходима передача прав собственности на активы, и деньги должны быть выплачены самой компании как хозяйственной единице.