Стратегическое управление персоналом в XXI веке

В будущей экономике  России для процветания фирмы ей необходимо будет учесть большинство сегодняшних уроков американских фирм (уроки 2, 3, 5, 6, 7, 9, 12, 13).

Неприемлемы для России, по мнению респондентов, следующие уроки: 1-й: (“Все лица, так или иначе участвующие в создании процветающего, быстрорастущего предприятия, отчетливо представляют себе, где бы они хотели очутиться в отдаленной перспективе”); урок 8 (“Многие из быстрорастущих компаний держат под замком, в большом секрете свои патенты, программное обеспечение или научно-технические достижения. Не спешат расстаться со своими открытиями, лицензировать их”) и урок 11 (“Большинство быстрорастущих компаний США демонстрируют сильное желание разделить со своими работниками все выгоды, прежде всего прирост прибыли”).

Урок 10 (“Большинство быстрорастущих компаний демонстрируют все возрастающую гибкость в управлении и организации производства”) вызвал наибольший разброс мнений.

Обосновывая свое мнение о том, что урок 1 и в будущем неприемлем для России, респонденты ссылались на растущую непредсказуемость перемен в жизни. О “невозможности предвидеть будещее”, о том, что многое из того, что сегодня кажется превосходной перспективой, завтра может безнадежно устареть, пишут и зарубежные авторы, в частности, У. Йеманс. О его концепции я уже писал в начале работы и отмечал необходимость не отказа от долгосрочных планов (в том числе и о собственном будущем), а об изменении методов планирования. Учет вероятных изменений предполагает сценарный подход, в том числе и для каждого человека. Реально речь, вероятно, должна идти о необходимости постоянного развития личностных качеств человека, чтобы вовремя получать и анализировать информацию о намечающихся переменах в мире, раньше других вносить необходимые коррективы в свои планы. Тогда в будущем можно добиться реализации той цели, которая весьма близка к поставленной многие годы назад.

Быстрые, непредсказуемые  изменения как в технологиях, так и в повседневной жизни  связаны с развитием третьей  промышленной революции в современном  мире. Ее основой одни авторы считают информацию (отечественные исследователи А.Д. Урсул, Н.Н. Моисеев, американские теоретики Й. Финкельштейн, Д. Ньюмен), другие ученые - микропроцессоры (К.-Х. Бекуртс, В. Штайнмюллер, А. Шафф). Впрочем, два последних автора пишут о второй промышленной революции, говоря о компьютерах и автоматизации, коммуникации и микроэлектронике).

Представляется, что информация - более значимая основа третьей промышленной революции. Правда, само понятие информации до сих пор не имеет общепринятого определения. Н.Н. Моисеев справедливо полагал, что смысл термина информация вообще не может быть объяснен (по крайней мере сегодня - В. М.) достаточно четко. “Я думаю, - писал автор, - что его следует относить к числу “первопонятий”, подобных материи, духу, о которых можно писать книги, но дать их однозначное определение невозможно!”⁵⁸. Под информацией в широком смысле можно понимать такое свойство всей материи, как отражение. Особенность этой части отражения заключается в том, что она может объективироваться, опредмечиваться, передаваться и вообще участвовать в других формах движения, которые реализуются как в природе и обществе, так и в информационно-кибернетической  технике, в частности, в компьютерах. Другие свойства информации интересно рассматриваются, в частности, А.Д. Урсулом⁵⁹

Третья промышленная революция ведет к становлению информационного общества, которое точнее было бы назвать “обществом знаний”, поскольку важнейшими “производственными факторами” становятся новые виды “товаров” - интеллект и фантазия⁶⁰.  Основой общества знаний становятся интеллект, информация и интерес (комплексный “фактор И”).  Интеллектуальное и информированное общество может быть сформировано только при ведущей роли информационной экономики, в том числе - качественно новом положении в обществе науки, а также школьного, высшего и профессионального образования. Образование призвано не только обучать, но и формировать Личность, заинтересованную и способную получать и анализировать информацию для достижения определенных личных и общественных целей⁶¹.

Неприемлемость урока 8  (“Патенты - под замок!”) респонденты обосновывали тем, что русский человек - коллективист, “в баньке обязательно поделится новейшими разработками на фирме”. Возможно, в будущей экономике и не понадобится держать в секрете свои научно-технические достижения, поскольку ускорение научно-технического прогресса в мире, глобализация многих явлений жизни сделает необходимым немедленное применение новинок, поскольку завтра они могут уже устареть. Лет через 20 можно будет точно сказать, приемлем или нет урок 8 предприятиям России.

Мне представляется необоснованным мнение большинства респондентов о  том, что и в будущем быстрорастущие компании России не будут стремиться разделять со своими работниками  все выгоды, прежде всего прирост  прибыли (урок 11 фирм США). Если сохранится рыночная экономика, то она будет эффективной только при условии сближения интересов работников предприятия и хозяев. Это уже сегодня предлагает, в частности, В.И. Бовыкин.

Без участия работников в прибылях, без их чувства сопричастности к успеху фирмы будет ощущаться то отчуждение работника, которое уже сегодня является тормозом повышения эффективности их труда. Труд эффективный в новой экономике - это труд заинтересованных в успехе фирмы сотрудников, которые относятся к своему делу творчески. Разумеется, такие требования к персоналу несовместимы с низведением работников до положения простых исполнителей, которые именно за “послушание” получают заработную плату и иногда премии. Характерно, что практически все группы отметили, что наивысшее качество товаров и услуг в будущем будет и в России обязательной предпосылкой процветания корпорации. Для этого, безусловно, потребуется учесть урок 11 сегодняшних лучших фирм США.

Что касается сегодняшнего дня, то респонденты фактически подтвердили  выводы отечественных и западных авторов о том, что в условиях нестабильности основной задачей предприятий является выживание. Стратегия, рассчитанная на многие годы вперед, доступна лишь очень небольшому количеству крупных отечественных предприятий. 

 Новое в  стратегическом управлении персоналом.

Западные эксперты считают, что стратегический менеджмент 90-х годов и начала XXI века - это менеджмент в быстро меняющихся условиях. Перед предприятиями выдвигаются новые цели и задачи и, естественно, требуются адекватные ответные изменения в действиях самой компании. В числе главных обстоятельств, на которые необходимо реагировать организации в начале XXI века, можно назвать следующие:

• усиливающаяся глобализация;
• более интенсивная конкуренция;
• высокие цены на рабочую силу;
• сокращение жизненного цикла изделий;
• высокие цены на сырье и материалы;
• трудности в получении средств на исследования и разработки;
• необходимость постоянно увеличивать внутрифирменную гибкость и адаптивность организации, внедрять новые формы кооперации, в том числе международной.

Швейцарский ученый Норберт  Том отмечает ряд изменений внешней  среды, которым должно противостоять  предприятие. Важнейшие из них: ⁶²

• экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация);
• технологические (быстрое распространение новых технологий);
• политико-правовые (изменения в законодательстве);
• социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей);
• физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).

В принципе вышеназванные изменения внешней среды по сути близки тем, что были названы Н. Томом. Все они свидетельствуют о том, что выживание предприятий в XXI веке предполагает изменение сложившихся методов управления как фирмой, так и персоналом.

В  настоящих  условиях многие фирмы перенесли центр тяжести в стратегическом менеджменте в сферу реализации стратегии. Основное внимание уделяется не столько контролю над текущей деятельностью, сколько наблюдению за общим ходом развития организации. При таком подходе можно достаточно оперативно вносить коррективы не только в методы, но и в саму стратегию. Для этого необходимо всемерное развитие предпринимательской инициативы, особенно у специалистов операционных структурных единиц. Стратегический менеджмент становится прерогативой не высшего руководства, а исполнителей, то есть тех, кто проявляет инициативу на этапе не только планирования, но и воплощения стратегии.

Современный этап предполагает отход от технократического рационализма, изначального убеждения в том, что  успех фирмы  определяется рациональной организацией производства и совершенствованием организационных структур, снижением издержек за счет эффективного использования всех видов ресурсов. При традиционном подходе хозяйственная организация рассматривается как “закрытая” система, ее цели и задачи считаются заданными и остаются, как и другие условия деятельности, достаточно стабильными в течение длительного времени, а в механизмах управления решающее значение имеют исполнительность и эффективный контроль над всеми видами деятельности.

В условиях конца XX - начала XXI века необходимо исходить из того, что  любая организация - это открытая система, успех которой зависит  не столько от внутренних факторов, сколько от внешних. Способность  адекватно реагировать на изменения  внешних факторов  зависит от личных качеств персонала фирмы, среди которых важнейшее значение имеют такие, как психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации. Задача современного персонала - управлять изменениями, в связи с чем в практике зарубежных фирм все большее внимание уделяется специальным методам управления изменениями (“менеджменту изменений”). 

Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. “Менеджмент изменений” занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты.

Изменения в стратегии  могут осуществляться постепенно, в  виде мелких шагов, или же радикально, виде крупных скачков. В этой связи  говорят соответственно об эволюционной и революционной моделях изменений, каждая из которых применяется на практике, исходя из конкретных условий, в которых находится предприятие.

Революционные изменения в рамках реинжиниринга хозяйственной деятельности опираются на теорию, выдвинутую в 1993 г. американскими специалистами по менеджменту М. Хаммером и Дж. Чампи. По их мнению, хозяйственный реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Результатом является резкое (на порядок!) улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков. Согласно этой концепции, речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости. Важнейшей предпосылкой достижения столь амбициозных целей является ориентация на производственный процесс и клиента, а также творческое использование новейшей информационной технологии на рабочем месте компетентными сотрудниками. “Новые решения должны сознательно проводиться в жизнь недемократическим путем, - замечает Н. Том. - Руководство сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения” ⁶³. Я полагаю, что компетентные сотрудники не согласятся на роль исполнителей решений, принятых без их участия. Разрешение этого явного противоречия видится в том, что решения принимаются не вместо, а вместе с компетентными сотрудниками, а затем неукоснительно проводятся в жизнь. Такой подход согласуется с положением М. Хаммера и Дж. Чампи о том, что реализация революционной модели изменений (“реинжиниринг бизнеса”) предполагает существенное изменение сферы задач сотрудников, изменение их компетенции. Причем речь идет не только об организационных параметрах - обязанностях и полномочиях персонала, но и о квалификационных требованиях к работникам: расширение их возможностей, развитие способностей и навыков. Авторы говорят в этой связи об “уполномоченных” сотрудниках, которые должны стать “профессионалами процесса”.

Для мотивации персонала  М. Хаммер и Дж. Чампи рекомендуют  коренным образом улучшить сотрудничество персонала (например, в рабочих группах). По мере надобности, полагают авторы, сотрудник должен иметь средства коммуникации с любым коллегой. Необходимы и другие изменения в области кадрового менеджмента. Авторы при этом подчеркивают важность нового подхода к оплате труда (компенсации за дополнительные полномочия). Американские ученые отмечают необходимость изменить систему стимулирования: она должна учитывать фактические способности сотрудников в настоящее время, а не их прежние заслуги.

Я полагаю, что даже в  условиях революционных изменений  важнейшим условием успеха является вовлеченность персонала в обсуждение проблем и принятие решений, то есть, изменение стиля управления. Замечу, что попытка М.С. Горбачева осуществить перестройку в СССР провалилась, в частности и потому, что “революция сверху”  не была поддержана “снизу”. На уровне предприятия в России революционная модель изменений (реинжиниринг бизнеса)  предполагает не только волю руководства  к проведению радикальных преобразований, но и готовность персонала поддержать эти планы и воплотить их в жизнь. Для этого сотрудники должны ощущать себя не исполнителями воли высшего руководства, а активными участниками преобразований. В современных условиях России такие преобразования наталкиваются на три основных препятствия:

• Отсутствие финансовых средств у предприятия для инвестиций  в намечаемые радикальные структурные и кадровые преобразования.
• Отсутствие у работников желания участвовать в реализации качественых преобразований из-за неверия в добрые намерения руководства, а частично из-за недостаточной квалификации оставшихся на производстве работников.
• Отсутствие воли руководства предприятия к проведению радикальных преобразований в условиях непредсказуемости экономических и правовых условий бизнеса в ближайшем, а тем более отдаленном будущем.

Эти и другие факторы  делают в России невозможным глубокие преобразования в широком масштабе. Единственным выходом представляется выбор нескольких приоритетных отраслей, в которых концентрируются уже сегодня наиболее грамотные руководители и работники предприятия, чтобы в отдельных организациях этих приоритетных отраслей осуществить революционные изменения на базе новейших технологий. Именно эти предприятия могут стать  тем локомотивом, который приведет в движение другие деловые организации (фирмы, банки), что в конечном итоге может привести к возрождению всей экономики России на качественно новом уровне, отвечающем требованиям информационного общества. Поскольку это предполагает изменение психологии людей (как руководителей, так и подчиненных), освоение и внедрение в практику нового подхода к управлению персоналом, рассчитывать на быстрый успех не приходится. Вероятно, это займет 15-20 лет.