Стратегическое управление персоналом в XXI веке

На практике применяется  и другой подход - эволюционная модель изменений в рамках стратегического менеджмента.  Сторонники эволюционной концепции исходят из того, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы (каковой является любая деловая организация). Затем следует изменение самой системы. В определенные отрезки времени, действительно, сознание определяет бытие, а точнее: изменения в сознании являются обязательной предпосылкой изменения бытия.

Эволюционная модель предусматривает долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения  и развития организации и работающих в ней людей. Основой изменений является обучение всех сотрудников и передача им практического опыта. Цель изменений заключается в одновременном повышении производительности организации и качества труда. Существенно то, что изменения должны осуществляться членами организации, а не их руководителями. Внутрифирменные и внешние консультанты (так называемые агенты изменений) могут выступать в качестве вспомогательной силы, но не как основные исполнители изменений. Такой подход выражается в постулате “опора на собственные силы” (без зависимости от экспертов), а также в принципе: “люди, затрагиваемые переменами, становятся их участниками”.

Реализация эволюционной модели изменений в рамках стратегического  управления предполагает демократизацию труда, что в данном случае является одновременно условием и следствием воплощения в жизнь данного подхода. При этом ликвидируются излишние иерархические ступени, а властные отношения должны перерастать в партнерство на основе взаимного доверия.

Эволюционная модель на практике осуществляется в несколько этапов. Вначале происходит “размораживание” социальной системы (фирмы, любой другой организации). Ставятся под вопрос взгляды, ценности и модели поведения членов организации и проводится экспертиза их пригодности для достижения стратегических целей фирмы, таких как производительность, инновационная активность, гуманизация труда.

На втором этапе начинается движение к переменам. Новые модели поведения и организационного регулирования сначала испытываются, а затем закрепляются в ходе обучения им персонала.

На третьем этапе необходима стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и организационных правил. Это происходит на этапе так называемого замораживания процесса изменений.

На практике применяются  различные  методы управления изменениями. Между крайними формами - эволюционной и революционной моделями - лежит ряд промежуточных вариантов. Они отличаются:

• степенью участия членов организации и свободой действий высшего менеджмента в осуществлении перемен;
• акцентом на экономическую и/ или социальную эффективность.

Выбор того или иного  метода преобразований зависит от ряда факторов и прежде всего - от вида кризиса, в котором оказалась организация. Как правило различают:

1. кризис ликвидности, который характеризуется реальной потерей платежеспособности. В этом случае необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (например, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур). В этом случае применяется, как правило, революционная модель преобразований - хозяйственный реинжиниринг.
2. Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и т.п.). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике. При выборе метода управления изменениями фирмы учитывают особенности персонала и хозяйственные параметры. Как правило, изменения проводятся “сверху - вниз”, с большим или меньшим вовлечением персонала. Это - промежуточная модель преобразований, которая может быть ближе либо к революционной, либо к эволюционной модели.
3. Стратегический кризис является менее заметным. Предприятие  находится в состоянии успеха, но наступление стратегического кризиса необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии предприятия, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Наиболее приемлема в этом случае эволюционная модель изменений. Как правило, преобразования в таком случае рассчитаны на многие годы.

Выбор каждого из метода преобразований определяет функции  участников процесса. Представитель  руководства фирмы в силу высокого положения в организационной  иерархии  легитимирует процесс  изменений, обеспечивает необходимые ресурсы, устраняет препятствия и торможения, возникающие на предприятии. В условиях выбора революционной модели (хозяйственного реинжиниринга) высшее руководство берет на себя роль мощного инициатора перемен. При эволюционном развитии “катализатор перемен” может ускорять или замедлять процесс изменений. Успех зависит от вовлечения широкого круга участников в процесс преобразований, от их обучения работе по-новому, а также  от желания и умения самих сотрудников содействовать изменениям на фирме.

Функция ответственных за реализацию планов преобразований при любой модели изменений состоит в том, чтобы сформировать проектную группу, предотвратить бюрократическое вмешательство, а также непосредственно вдохновлять и мотивировать участников. На них же (ответственных за изменения) возлагается и функция главных координаторов. Они обеспечивают  информацию о ходе перемен. Наконец, роль специалистов заключается в обеспечении инструментария изменений. Сюда можно отнести обучение технике изменений (анализ процесса, техника творческого подхода, упражнения в составе групп и пр.), а также приложение конкретных знаний к проблемным решениям. В рамках эволюционного развития специальные знания не монополизированы специалистами, к сотрудничеству сознательно привлекаются сами сотрудники перестраиваемой на фирме сферы деятельности или реформируемого участка работы.

В принципе, наибольшего  успеха добиваются те фирмы, где даже радикальные преобразования  осуществляются при заинтересованном участии в  намеченных переменах самих работников.

Зависимость менеджмента  изменений от организационной культуры.

Прежде чем принимать  решение о новой стратегии, призванной внести необходимые изменения в  деятельность фирмы, необходимо определить не только вид кризиса, который угрожает организации, но и степень соответствия модели изменений существующей культуре фирмы.  Если новая стратегия не  вписывается в существующую организационную культуру,  необходимо решить, будет ли оправдан риск, связанный с принятием данной модели изменений, что предполагает изменения культуры фирмы.

Рассмотрим взаимосвязь  менеджмента изменений и организационной  культуры на примере западноевропейской фирмы “Хьюлетт-Паккард”.

На фирме учли, что  успехи предприятия являются результатом  взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие предпринимательские цели. При этом они должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия.

Для достижения целей  предприятия, в том числе, связанных  с осуществлением необходимых изменений, должны быть созданы следующие предпосылки:

1. Во всех отделах  предприятия должны работать  творчески активные сотрудники. Каждый работник должен стремиться  к лучшим результатам, а для  этого постоянно повышать свой  уровень подготовки.

2. Руководители должны быть не только сами мотивированы, но и должны изыскивать возможность вдохновить своих сотрудников на достижение целей предприятия, в том числе, связанных с изменениями самой стратегии развития.

3. Предприятие должно  преследовать свои цели в полном  объеме. При этом сотрудники всех отделов должны действовать исключительно на основе общепринятых правил ведения дел и этот принцип должен передаваться от поколения к поколению. Так формируется и закрепляется культура фирмы, в рамках которой только и возможно успешное управление персоналом.

4. Максимум эффективности  и пользы будет достигнуто, если  все отделы предприятия совместно  будут работать ради общей  цели. При этом сотрудники должны  иметь возможность самостоятельно  решать вопрос о путях наилучшего  решения тех функций,  которые на них возложены. 

Без создания этих предпосылок  невозможен, по мнению руководства  фирмы “Хьюлетт-Паккард”, эффективный  стратегический менеджмент персонала.

Прежде всего сотрудники должны понимать и разделять следующие  цели предприятия:

1. Прибыль. “Мы хотим получить достаточную прибыль для финансирования роста нашего предприятия и получения средств, которые потребуются нам для осуществления других наших целей”. Как предполагается осуществить достижение поставленной цели? - Руководство фирмы предложило следующие идеи:

• длительное время прибыль является критерием оценки потенциала предприятия;
• большая часть прибыли должна реинвестироваться;
• начисление процентов с капитала должно соответствовать степени роста капитала, при этом рост оборота не должен быть выше, чем начисление процентов с капитала;
• предполагается, что все подразделения финансируют себя сами;
• кто хочет расти, тот должен вкладывать прибыль в производство;
• реинвестированная прибыль должна быть основным источником капитала;
• каждый продукт должен приносить прибыль и, с точки зрения покупателя, должен стоить своих денег;
• необходимость достижения прибыли не может быть отложена на завтра, так как прибыль должна быть вложена в производство сегодня;
• за прибыль должны отвечать все.

2. Клиенты. “Наши продукты и услуги должны полностью соответствовать высоким запросам нашего клиента по качеству и пользе. Только так мы сможем выиграть и удержать доверие клиента”. Реализация данной цели предполагает следующее:

• отношения с клиентами должны устанавливаться на длительное время;
• ответственность по отношению к клиенту должна выражаться в превосходных продуктах в сочетании с превосходным обслуживанием;
• различные группы, занимающиеся реализацией продукции, должны тесно сотрудничать друг с другом при обслуживании одних и тех же клиентов, не конкурировать между собой;
• важен единый имидж компании.

3. Сфера деятельности. “Мы хотим своими силами обосноваться на наших традиционных рынках и только тогда перейти к другой сфере деятельности, когда это будет соответствовать нашим основным целям”.

Достижение этой цели, по мнению руководства фирмы “Хьюлетт-Паккард”, предполагает проведение следующих  мероприятий:

1. развитие предприятия  в двух направлениях: а) постоянное  создание новых продуктов для  рынков, где у фирмы уже имеются солидные позиции;                            б) распространение технологий на новые рынки, родственные традиционным;

2. разработка новейших  диалоговых систем;

3. распространение своего  влияния на новые сферы и  рынки только тогда, когда:

а) это соответствует  цели предприятия;

б) позволяет внести существенный вклад в развитие отрасли;

в) имеется технология для разработки действительно инновационных  и пользующихся спросом продуктов;

г) имеются возможности  недорого изготавливать эти продукты и с выгодой их продавать.

4. Рост. “Наш рост должен ограничиваться только нашими доходами и нашими способностями разрабатывать и производить инновационные продукты, которые соответствуют фактическим потребностям клиента”. Достижение данной цели предполагает, по мнению руководства фирмы “Хьюлетт-Паккард”, признание того, что фирме не нужен рост ради роста. Мотивами роста должны быть:

а) рынки, на которых работает фирма,  быстро растут и остановка  означала бы для нее потерю части  рынка;

б) рост важен, чтобы привлекать и удерживать высококвалифицированных сотрудников.

5. Наши сотрудники. “Все сотрудники должны разделять успехи предприятия, в достижение которых они внесли вклад. Их место в компании должно соответствовать вкладу в общий успех. Индивидуальные достижения работников должны признаваться, что позволит им получить от работы ощущение собственной значимости и личное удовлетворение”.

Эта цель может быть достигнута в результате реализации следующих  мероприятий:

• внимание к индивидуальности каждого должно стать одной из составных частей политики предприятия;
• каждый должен быть убежден в единстве мотивов всех сотрудников;
• менеджмент должен стараться  понимать сотрудников и оказывать им помощь;
• должно широко практиковаться участие всех сотрудников в прибылях;
• необходимо осуществлять иные методы поощрения инициативы, например, выдача сотруднику  за инновационное достижение акции-опцион фирмы, страхование и т.д.;
• сотрудники должны получать признание, в котором они нуждаются и которое они заслуживают.