Стратегическое управление персоналом в XXI веке

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Учет руководителем  внешних и внутренних факторов позволяет  руководить сотрудниками (прямое воздействие) и управлять персоналом (косвенное  воздействие путем реализации важнейших  функций управления). В результате этих действий руководителя осуществляется развитие организации в целом, как социальной системы, важнейшим элементом которой является работник. Развитие сотрудников приводит к развитию организации, в том числе – вследствие самостоятельного эволюционного процесса самообучения, поскольку сотрудники имеют возможность и желание самостоятельно совершенствовать процессы труда и управления. В данном случае под управлением понимается совокупность всех личностных аспектов формирования, руководства и развития социальной системы, ориентированной на достижение стратегических целей.

Создание социальной системы, по мнению швейцарского ученого  М. Хильба, означает руководство во имя интересов персонала, что особенно важно для сближения интересов администрации и работников предприятия. Особое значение приобретает в этом контексте развитие, т.е. осуществление комплекса мер, поощряющих обучение, переобучение и формирование личностных качеств более высокого порядка (таких как ответственность, инициативность, творческий подход к делу, поиск нестандартных решений, фантазия, которая столь необходима для поиска и нахождения принципиально новых решений проблемы).

Важное значение в  концепции стратегического управления персоналом имеет понятие видения (Vision), т.е. четкое представление о  цели развития, о важнейших чертах  предприятия в будущем. Само понятие “видение” по-разному трактуется в отечественной и зарубежной литературе. Так, Т.Ю. Базаров дает следующее определение: “Видение - представление о том, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, ее предположение о путях и этапах достижения целей”³⁸ . Западные авторы дают более короткое определение: “Видение (Vision) - ясная картина будущего, которое стремятся создать”³⁹.

Данные определения  отличаются друг от друга.  Т.Ю. Базарова пишет фактически о стратегии предприятия, в то время как западные  авторы говорят о ясной картине будущего, исходя из которой затем и выстраивается стратегия предприятия. Так как в современных условиях картина будущего носит вероятностный характер и, как правило, предполагает выработку нескольких сценариев развития, то представляется, что можно дать такое определение: «Видение» - это картина будущего, которую стремятся создать руководители, учитывая влияние и характер изменчивых внешних факторов.

В таком случае учитывается взаимовлияние персонала,  внешних факторов и стратегической цели развития организации. Управление персоналом в данном случае предполагает, с одной стороны, что в выработку основных направлений развития предприятия, в реализацию сформулированных целей и оценку перспективы развития вовлекаются основные заинтересованные группы (группы правопритязания), а с другой стороны, цели и стратегии, а также инструменты политики в отношении персонала выводятся из целостной картины будущего данного предприятия, т.е. учитываются одновременно интересы как клиентов, так и сотрудников предприятия, а также окружающей среды.

       При таком подходе ставится цель добиться выгоды одновременно для сотрудников предприятия, его  собственников, клиентов и окружающей среды. Фактически речь идет об учете требований модели устойчивого развития на уровне предприятия.

Чтобы картина будущего того или иного предприятия (видение) выполняло свою функцию объединения  клиентов, сотрудников, сограждан и  собственников, она должна отвечать следующим требованиям:

1. Принципы этой картины будущего должны быть реалистичными с точки зрения возможностей предприятия, а также комплексными, учитывающими все важнейшие факторы, определяющими развитие предприятия в настоящем и будущем. Кроме того, картина будущего должна рассчитываться на несколько лет (многие авторы рекомендуют пятилетний срок).
2. Для формулировки основных принципов картины будущего следует придерживаться принципа А. Эйнштейна: “Они должны быть простыми, насколько это возможно, но не проще!”.
3. Чтобы достичь принятия персоналом предложенной перспективы развития предприятия и добиться успеха, она должна разрабатываться всей командой руководителей при вовлечении в эту работу отобранных клиентов, собственников, представителей персонала и общественности с целью достижения консенсуса (общего согласия).
4. На завершающем этапе выработанное видение для предприятия должно быть обсуждено с подразделениями организации. В ходе этой работы отдельные положения адаптируются и изменяются с учетом конкретных условий в подразделениях.

В отношении международных  концернов вышеописанные требования  можно проиллюстрировать “принципом матрешки”. Желательная картина  будущего всего концерна (его видение) - это как бы внешняя матрешка, которая характеризует лишь наиболее общие принципиальные установки в отношении желательного положения концерна в будущем. На каждом филиале, исходя из этих установок, вырабатывают свои желательные цели развития, учитывая конкретную ситуацию и их конкретные возможности развития. Если же высшее руководство концерна не учтет условий, существующих на его филиалах, то для сотрудников филиалов предложенное видение концерна будет казаться абстракцией и не сможет выполнять свою важную функцию - помочь персоналу увидеть и принять общий замысел развития предприятия.

Учитывая взаимосвязь филиалов и подразделений предприятия, необходимо обеспечить четкий механизм обратной связи при разработке видения  организации. Это позволит заинтересованным лицам в различных подразделениях внести свои предложения, которые должны быть рассмотрены при разработке видения будущего всей организации.

Программа для менеджеров, разрабатывающих  желательное будущее (видение) для  своей организации, предусматривает, таким образом, три фазы (рис.Х).

Рисунок Х.

Фаза I:  Совместный анализ  Анализ                       Анализ                 Анализ          Анализ

исходного положения      окружающей                    клиентов       конкуренции   предприятия

                                                           среды

Фаза II: Совместная разра-

                ботка проекта     Предприятие

видения предприятия       на службе

потребителей,

сотрудников,

собственников,

сограждан  

Фаза III: Выработка   принципы кадровой                             Принципы

                 принципов                                                   политики                                       исследования 

 функционирования                                                                                                и развития

принципы финансовой                    

               политики                                           Принципы

                                                                         производства

     принципы инвестиционной

      политики                                       Принципы

                  маркетинга 

     полититика в отношении

     материальных ресурсов

 

      информационная

                   политика

 

принципы использования  

      энергии

 

 

Принципы                               Принципы  

  использования ресурсов            производства

 для рынка

____________________________________

Источник: Hilb, M., Op. cit., S. 46.

 

На первом этапе (фаза I) ставится цель совместными усилиями ответить на четыре основных вопроса:

1. Каковы важнейшие

- общественные,

- технологические,

- экономические и

- экологические

тенденции развития, которые в наибольшей степени будут влиять в ближайшие пять лет на наше предприятие?

2. Какое влияние, по-видимому, окажут  эти тенденции на наших клиентов  в ближайшие пять лет?

3. Какое влияние, по-видимому, окажут  эти тенденции на наших важнейших  претендентов на работу по  каждой группе продуктов и  на рынок труда? Какие новые работники, возможно, появятся на рынке труда?

4. Каковы в настоящее время  сильные и слабые стороны предприятия  в отношении возможного найма  сотрудников с точки зрения  финансовой, рыночной, экологической  ориентации и политики в отношении персонала? Каковы возможные шансы и опасности для предприятия в будущем, связанные с тенденциями развития?

На основе этого анализа на втором этапе (фаза 2) вырабатывается проект видения  предприятия в будущем.

Если проанализировать практику ведущих  предприятий стран Запада, то мы увидим, что часто идет речь об одномерной кртине будущего. История Насредина и его друга, рассказанная Г. Минтцбергом⁴⁰, наглядно показывает опасность такого одностороннего подхода:

“Однажды друг Насредина увидел, что он на коленях что-то ищет возле своего дома.

- “Насредин, что ты потерял?”

- “Мой ключ от дома”, - ответил  Насредин.

Друг опустился на колени и также  стал искать ключ. Через пять минут  бесполезных поисков он спросил:

- “Где ты последний раз оставлял  свой ключ?”

- Насредин ответил: “В моем  доме”.

- “Почему же ты здесь ищешь  свой ключ?”

- “Здесь светлее, чем в доме”.

Эта история показывает нам, как  мы часто рассматриваем проблему в неправильном контексте, то есть односторонне, - замечает Н. Тычи⁴¹.

Чтобы побудить всех действующих лиц, связанных с предприятием, действовать согласованно, необходимо разрабатывать четырехмерную картину будущего положения (видение) организации. Предприятие, рассчитывающее на долговременный успех, учитывает в своих стратегических планах интересы клиентов, сотрудников, собственников и сограждан. Поэтому во время подготовки к совещанию у руководителя предприятия обсуждается и уточняется проект видения предприятия, подготовленный на основе проведенного на первом этапе анализа исходного положения предприятия (фаза I). В заключение обсуждается каждое положение, уточняется и на основе консенсуса принимается окончательное решение о желательном будущем предприятия (его видение).

Указанные четыре компонента целостного стратегического менеджмента предполагают взаимное влияние друг на друга следующих факторов:

• Управленческая команда, придерживающаяся гуманистического подхода к управлению персоналом, создает и укрепляет инновативную организационную культуру, основанную на доверии;
• Культура предприятия, основанная на доверии, делает возможным реализацию совместной выработки видения предприятия;
• Совместно разработанное видение предприятия делает возможным новую структуру предприятия, в которой объединены не начальники и подчиненные, а лидеры и ведомые при максимально возможном доверии, вместо контроля.

На основе совместно  разработанной модели будущего (видения) предприятия вырабатываются важнейшие  принципы подхода к  персоналу, такие  как найм работников, их оценка, вознаграждение и развитие. В свою очередь такая политика в отношении персонала способствует дальнейшему совершенствованию подходов к разработке и реализации стратегических целей предприятия в условиях непредсказуемых изменений в глобализируемом мире.

К сожалению, описанная  теория  выработки стратегии фирмы не получила пока заметного распространения. Устаревшие подходы вызвали в  90-х годах XX-го века обострение проблем стратегического менеджмента фирмы и персонала. Прежде всего, существовал и существует сегодня определенный разрыв между высшими этажами управления (штабными подразделениями общекорпоративного планирования) и операционными структурными единицами корпорации (заводами, научно-исследовательскими и конструкторскими отделами), т.е. теми, кто непосредственно призван осуществлять намеченные планы.

Дело в том, что организационная  культура технократического типа преобладавшая до недавнего времени во всем мире и господствующая и поныне в России, а также доминирующий стиль управления основывались преимущественно на принятии решений руководством организации и контроле за их выполнением. Усилия прилагались руководителями в основном к осуществлению масштабных перемен, в которые оказывались вовлеченными лишь управленцы высшего звена, ответственные в первую очередь за штабные функции. По сути, стратегия становилась привилегией лишь высшего руководства. Стратегическое планирование способствовало усилению роли и позиций тех специалистов, которые определяют цели и задачи, а затем сравнивают результаты с поставленными целями (т.е. осуществляют контроль).

На практике, как в  России, так и за рубежом большинство  предприятий ограничиваются управлением  персоналом лишь с точки зрения оперативного подхода. Кроме того, при разработке стратегии учитываются  только интересы собственников, отсутствует комплексность в реализации отдельных функций управления персоналом.  «Никакие модели управления персоналом не учитывают интересов клиентов и окружающей среды», - пишет Дж. Батлер.⁴²