Стратегическое планирование развития предприятия

Расчёт  11. Обоснование корпоративной стратегии фирмы. Используя описанный алгоритм, выполним обоснование корпоративной стратегии фирмы.

1. Согласно миссии (см. дополнение к табл. 5И), фирма ориентирована на покупателей со средними доходами, что определяет приоритет бизнесов «Б» и «В». Миссией фирмы также определен средний ассортимент продукции, что означает возможность ликвидации бизнесов «А» или «Г».

2. Стратегическими целями фирмы  предусмотрены (см. дополнение к табл. 5И) максимизация будущей прибыли и достижение лидерства в отрасли. Значит доминантной будет матрица GE/McKinsey.

3. Детерминанты выбора (основные факторы внешней и внутренней среды, ограничивающие выбор стратегий фирмы) в сложившейся рыночной ситуации имеют следующий характер. Потенциал спроса на продукцию (табл. 2.8): А – очень высокий; Б – невысокий; В – низкий; Г – очень низкий. Предпочтения покупателей (табл. 2.7) – отдаются продукции Б и В. Следующие детерминанты только для продукции Б (по остальным видам продукции таких данных нет). Финансовые возможности фирмы – наличие собственных средств за счет высокой рентабельности, возможность получения краткосрочного кредита и неиспользование предоплаты (см. КК и ПР в табл. 1И). Поставщики – наличие интеграции «назад» (см. табл. 1И). Возможность стать лидером отрасли и повысить имидж – достаточно надежное противостояние внешним угрозам.

4. По рекомендациям доминантной  матрицы GE/McKinsey  высокие будущие прибыли и лидерство возможны при текущем инвестировании бизнесов Б и Г. Но поддержка бизнеса Г противоречит миссии фирмы. С другой стороны, ликвидация бизнеса Г существенно ухудшит положение фирмы. Наиболее рациональным в сложившейся ситуации будет расширение миссии фирмы с ориентацией ее на покупателей со средними и высокими доходами. Бизнес А является очень слабым. Несмотря на привлекательность этой отрасли, от него все-таки следует избавиться. В противном случае необходимо чрезмерное расширение миссии фирмы, что негативно скажется на ее имидже. Таким образом, предварительный выбор стратегии фирмы полагает включение в ее бизнес-портфель Б, В и Г бизнесов.

5. Согласно матрице Hofer/Schendel мы имеем практически сбалансированный бизнес-портфель. В перспективе (через два года) он трасформируется в портфель прибыли. Это соответствует стратегическим целям фирмы. Доля бизнеса А в этом портфеле будет незначительна. Это подтверждает предварительный выбор корпоративной стратегии в предыдущем пункте.

Согласно матрице BCG бизнес А относится к категории «Собак», от которых следует избавляться. Бизнесы Б, В и Г на текущий момент дают наилучшую комбинацию. Матрица рекомендует поддержку бизнесов Б и Г за счет прибыли от бизнеса В и продажи бизнеса А. Вместе с тем, при поддержке бизнеса Б он перейдет в категорию «Звезд» и бизнес-портфель составят только «Звезды» и «Коровы», что негативно скажется на перспективах развития фирмы. Чтобы сохранить и в перспективе лучшую комбинацию, фирме необходим новый бизнес типа «Б» с другими характеристиками. Согласно карте стратегических групп (табл. 3.5.1) имеется ниша на рынке – квартиры средней площади с низким уровнем планировки. Становление этого бизнеса можно осуществить за счет краткосрочных кредитов. Таким образом, окончательный выбор корпоративной стратегии фирмы полагает включение в ее бизнес-портфель Б, В и Г бизнесов и нового бизнеса типа Б – квартиры площадью более 58 м с низким уровнем планировки.

5.3. Обоснование бизнес-стратегий фирмы

Обоснование бизнес-стратегий фирмы состоит в аргументированном выборе стратегии развития каждого отдельного вида бизнеса. Выбор осуществляется в рамках уже принятой корпоративной стратегии и состоит в ее детализации. Для этого из доминантной и двух других матриц  выписываются уточняющие рекомендации для каждого вида бизнеса.  Рекомендации увязываются и обобщаются. Приводятся пояснения относительно порядка, средств и факторов реализации выбранных стратегий. При этом используются описанные ниже классификации базовых стратегий. 

Для заданного вида бизнеса (в нашем  случае бизнес Б) осуществляется более полное описание выбора стратегии. Дополнительно к описанной выше процедуре выполняется функциональный анализ по данным приложения. Функциональный анализ выполняется в два или три этапа.

На первом этапе анализируются  рекомендуемые действия и стратегии  для стадий жизненного цикла на  Х₊₁  и Х₊₃ годы (первая часть приложения).

На втором этапе рекомендуемые  действия и стратегии уточняются в зависимости от позиции лидерства  бизнеса на рынке (вторая часть приложения).

Третий этап выполняется, если предыдущие этапы предусматривают использование наступательных и оборонительных стратегий. На этом этапе выбирается конкретный вид такой стратегии (третья часть приложения).

 

Базовые конкурентные стратегии роста [Ф. Котлер, 12]:

– ограниченный рост;

– рост;

– сокращение;

– сочетание.

Разновидности роста: интенсивный (углубление на рынок, расширение границ рынка, совершенствование товара); интеграционный (вертикальная и горизонтальная интеграция); диверсификационный (новые товары и технологии).

Базовые конкурентные стратегии лидерства [М. Портер, 7]:

– лидерства  по издержкам;

– лидерства  по качеству;

– фокусирования  и низких издержек (рыночной ниши);

– фокусирования  и  дифференциации (рыночной ниши).

– широкой  дифференциации;

– оптимальных  издержек.

Базовые портфельные стратегии [К. Боумен, 3]:

– связанной  диверсификации;

– несвязанной  диверсификации;

– откачки  капитала и ликвидации;

– изменения  курса и реструктуризации;

– международной  диверсификации.

Расчёт 12. Обоснование бизнес-стратегий  фирмы. Предварительно определим используемые в обоснованиях показатели деятельности фирмы и рынка. Общий объем продукции фирмы в Х₀  году (табл. 5.1) составил 5645 млн р. (2227 + 1154 + 1393 + 871). Общий объем рынка – 15526 млн р. ( 4369+ 4766 +3679 +2712). Доля бизнесов А, Б, В, Г на рынкев портфеле фирмы в процентах, соответственно:39,45;20,44;24,68;15,43.

Выписываем для каждого отдельного вида бизнеса рекомендации из доминантной и двух других матриц, согласовываем и обобщаем  их. Указываем конкретные виды стратегий из описанных выше перечней и приложения.

Бизнес А. Доля на рынке – 26,44 %, в портфеле фирмы – 39,45 %. Стадии жизненного цикла: рось и рост.

Матрица GE/McKinsey: бизнес – «Вопрос», слабая конкурентная позиция. После оценки долгосрочных перспектив и сильных сторон фирмы необходимо найти привлекательную нишу и инвестировать (если возможно) либо бросать бизнес. Матрица Hofer/Schendel: концентрация рынка и стратегия сокращения активов. На стадиях роста, если доля бизнеса на рынке составляет свыше 15 %, необязательно пересматривать свой рынок, ограничив его сегментами, где больше всего проявляются конкурентные преимущества. Матрица BCG – по возможности избавляться от «Собак», если нет веских причин их сохранять.

С учетом корпоративной  стратегии окончательно принимаем  использование базовых стратегий: сокращения, откачки капитала и ликвидации.

Бизнес Б. Доля на рынке – 28,84 %, в портфеле фирмы – 20,44 %. Стадии жизненного цикла: развёртывание  и разложение, отрасль – привлекательная, конкурентная позиция – сильная.

Матрица GE/McKinsey: бизнес – «Победитель (1)». Стратегии должны быть направлены на удержание позиций: дополнительные инвестиции в развитие, глобальная диверсификация, поглощение конкурентов. Приоритет инвестирования – высокий. Матрица Hofer/Schendel: Стратегии прибыли. На стадии развёртывания жизненного цикла, когда конкуренция стабилизируется и темпы роста рынка замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума. Матрица BCG – «Вопрос» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капитальных вложениях превратиться в «Звезды».

Функциональный анализ. На стадиях развёртывания и разложения для фирмы предпочтительны стратегии: модернизации производственных процессов, увеличения продаж существующим потребителям, приобретения по низкой цене слабого конкурента № 3. Фирма занимает первую позицию на рынке и является лидером рынка. Так как прямого соперничества с конкурентом № 5 у нее нет, то  наиболее приемлемой стратегией будет использование конкурентного давления (честного и этичного) на фирмы, не являющиеся лидерами (№ 1 и № 3), чтобы способствовать их превращению в послушных последователей. Возможно применение также и наступательных стратегий: использования слабостей конкурентов и  захвата незанятых пространств.

Бизнес остается в портфеле, используются базовые стратегии: ограниченного роста, лидерства по издержкам, функциональные стратегии, описанные выше, и мероприятия по устранению слабых сторон, указанные в табл. 4.1 SWOT-анализа.

Бизнес В. Доля на рынке – 22,26 %, в портфеле фирмы – 24,68 %. Стадии жизненного цикла: развёртывание и зрелость.

Матрица GE/McKinsey: бизнес – «Проигравший (3)». Целесообразен уход с рынка или продажа бизнеса либо функциональные стратегии, направленные на снижение издержек. Матрица Hofer/Schendel: Концентрация рынка и стратегия сокращения активов. На стадиях развёртывания и зрелости, если доля бизнеса на рынке составляет свыше 15 %, необязательно пересматривать свой рынок, ограничив его сегментами, где больше всего проявляются конкурентные преимущества. Матрица BCG – для «Дойных коров» необходимы жесткий контроль капитальных вложений и передача избытка денежной   выручки под контроль менеджеров высшего уровня.

Бизнес остается в портфеле фирмы, используются базовые стратегии: ограниченного роста, дифференциации, лидерства по качеству.

Бизнес Г. Доля на рынке – 16,41 %, в портфеле фирмы – 15,43 %. Стадии жизненного цикла: рост и развертывание.

Матрица GE/McKinsey: Средней бизнес. Основная цель – защита позиций. Необходимы инвестиции, обеспечивающие стабильные прибыли и минимальные риски. Приоритет средний. Матрица Hofer/Schendel: Стратегии увеличения доли на рынке. Основная цель – увеличение доли на рынке. Осуществление этой стратегии требует больших капитальных вложений, соизмеримых с темпами роста рынка. На стадии развертывания конкурентного преимущества можно добиться за счет особенностей самого продукта, сегментации рынка, ценообразования, улучшения обслуживания или повышения эффективности дистрибьюции. Матрица BCG: «Звезды» оберегать и укреплять.

Бизнес остается в портфеле фирмы, используются базовые стратегии: роста, лидерства по доли рынка.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В данной курсовой работе была рассмотрена  фирма типа «Б» в сравнении  с её тремя конкурентами. В зависимости  от объёмов рынка, темпов роста установлены  были установлены стадии жизненного цикла.

Сравнение нашей фирмы с другими  мы делали сопоставляя объём продукции, цену за 1 кв.м, рентабельность. При составлении карты стратегических групп, учитывая такие характеристики как уровень коммунальных услуг и уровень планировки и отделки; матриц стратегических групп мы выяснили, что наша фирма «Б» занимает лидирующее положение.

Учитывая все показатели мы выбрали эффективную стратегию организации, распределили приоритеты и ресурсы на длительную перспективу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение

 

Вставка 2.1. При использовании аппарата теории нечетких множеств определение относительной структуры предпочтений потребителей осуществляется с помощью более сложного процесса. Но результаты получаются возможно более точные. Сначала табл. 2.1 преобразуется в табл. 2.1.1. Для этого каждый элемент  столбца табл. 2.1 делится на соответствующую сумму элементов столбца табл. 3И и заносится в ту же ячейку табл. 2.1.1.

Вставка 3.1. Дополнение 1 к концепции жизненного цикла. С целью более точного определения стадий жизненного цикла отраслевого рынка уточним некоторые характеристики переменных табл. 6И (на основании данных маркетинговых исследований рынка):

– превышение «натуральных» темпов роста над  «стоимостными» приводит к сокращению длительности текущей и последующих  стадий жизненного цикла рынка, и  наоборот;

– темпы  роста рынка соизмеряются с темпами  прироста ВНП в отрасли (на стадии роста более чем в 2 раза превышают  прирост ВНП; на стадии развертывания  больше прироста ВНП;  на стадии зрелости  равны приросту ВНП);

– среднее  значений «натурального» и «стоимостного» коэффициентов динамики более точно  отражает характер изменения темпов роста;

– величина коэффициента динамики больше 1 означает ускорение, меньше 1 – замедление роста рынка; 

– темпы  технологических изменений косвенно характеризуются средним процентом отчислений на НИОКР  (на стадии рождения – свыше 20 %;  на стадии роста – равны 12–20 %;  на стадии развертывания – равны 8–10 %, на остальных стадиях – ниже 8 %);

– стадии зрелости, насыщения и разложения характеризуются  повышением доли отчислений на маркетинг до 5–7 %.

 

Вставка 3.2. Дополнение 2 к концепции жизненного цикла. Прогноз динамики жизненного цикла (скорость дальнейшего перехода из одной стадии в другую) можно выполнить на основе потенциала спроса (табл. 2.8). На стадии насыщения потенциал показывает через сколько лет, при сохранении объемов производства, спрос будет исчерпан, и рынок перейдет  в стадию разложения. Если рынок находится на стадии зрелости, то потенциал показывает примерно сколько лет рынок еще будет находиться на стабильных стадиях (зрелость, насыщение). На стадии сокращения очень высокий потенциал (более 5 лет) может указывать возможность выхода на стадию роста (волновой цикл). На стадиях рождения, роста и развертывания потенциал обычно высокий (до 5–8 лет). Если он низкий (до 3 лет) на стадиях рождения и роста, то может указывать период до стадии зрелости. Если он низкий на стадии развертывания, то возможен пропуск стабильной части жизненного цикла (зрелости и насыщения) и выход сразу на сокращение.

1. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ НА СТАДИЯХ

ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

1.1. Стратегии на стадиях  рождения, роста, развертывания

Конкурентные стратегии, ориентированные  на низкие издержки либо на дифференциацию, являются обычно наиболее жизнеспособными. Стратегия фокусирования должна использоваться в тех случаях, когда фирма испытывает нехватку денежных средств и когда в данной отрасли слишком много технологических достижений, которые невозможно сразу освоить. Выходом для компаний, испытывающих финансовые затруднения, является создание стратегических союзов или совместных предприятий с другими фирмами для получения необходимого опыта и средств. В связи с тем, что новая отрасль должна устанавливать свои правила игры, стабильная в финансовом отношении компания, имеющая жизнеспособную мощную стратегию, может определить эти правила и стать признанным лидером отрасли.