Стратегическое планирование развития предприятия

 

Через 3 года рынок вступит в стадию разложения. С учетом прогноза дадим новую оценку факторам КПФ на эту перспективу (табл. 4.4). На стадии разложения приоритеты факторов КПФ несколько иные. Наличие большой рыночной доли и рентабельности становятся  одинаково важными факторами. Они умеренно превосходят фактор «качество жилья» и существенно превосходят фактор «цена 1 м²». Результаты оценки и расчета приведены в табл. 4.5.

Таблица 4.5

Параметры перспективного конкурентного  преимущества

фирмы

Факторы	Значения парной оценки				П по строке		Нормированный вес	Взвешенная оценка
	1	2	3	4
1. Рыночная доля	1	1	3	5	15,000	1,968	0,394	1,97
2. Рентабельность	1	1	3	5	15,000	1,968	0,394	1,18
3. Качество жилья	1/3	1/2	1	2	0,222	0,687	0,137	0,55
4. Цена  1 м2	1/7	1/4	0,500	1	0,020	0,380	0,075	0,38
Итого	–	–	–	–	–	4,999	1,000	4,08

 

Расчетная  оценка КПФ равна 4,08 – сильная конкурентная позиция.

Таким образом, показатель КПФ нашей  фирмы стабилен и является достаточно высоким как на текущий, так и  на перспективный периоды. Тем не менее, для сохранения КПФ необходимы: укрепление лидерства по ценам; значительные усилия по вытеснению конкурентов; выход на новые сегменты рынка.

 

5. ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСОВ  ФИРМЫ

 

5.1. Матричный анализ стратегических  альтернатив

 

В отличие от анализа на уровне одного заданного бизнеса (разделы 3–4) матричный анализ проводится на корпоративном уровне с охватом всех (А, Б, В, Г) бизнесов фирмы.

Построение матриц используется как  инструмент для оценки следующих параметров: положения каждого бизнеса относительно привлекательности для него отрасли (матрица GЕ/МсКinsey); относительно жизненного цикла отрасли (матрица Hofer/Schendel); относительно роста и доли его на рынке (матрица BCG).

Каждый вид бизнеса (А, Б, В, Г) осуществляет самостоятельное подразделение нашей фирмы (1А, 1Б, 1В, 1Г) на одноименном рынке жилья. Таким образом, фирма активна на всех четырех рынках и имеет в своем бизнес-портфеле четыре бизнеса. В первых  двух матрицах  рассматриваются подразделения фирмы вместе с их конкурентами. В матрице BCG рассмотрены только подразделения фирмы.

Таблица 5.1

Характеристики  отрасли и  бизнес-портфеля фирмы

Показатели по рынкам	А	Б	В	Г
1. Объем рынка в Х0 году, млн р.	4369	4766	3679	2712
2. Стадии жизненного цикла отрасли:   –  на Х+1 год   –  на перспективу	Рост Рост	Развёртывание Разложение	Развертывание Зрелость	Рост Развертывание	-
Показатели по подразделениям фирмы	1А	1Б	1В	1Г	-
3. Объем продукции в Х0 году, млн р./ доля %	2227	1154	1393	871
4. Доля рынка в Х0 году	39,45	20,44	24,68	15,43	-
5. Привлекательность отрасли:    –  на Х+1 год   –  на перспективу	4,49 3,85	4,46 3,88	3,66 4,10	3,10 3,52	- -
6. Оценка конкурентной позиции КПФ:   –  на Х+1 год   –  на перспективу	3,10 2,80	4,14 4,08	3,16 3,59	3,22 3,52	- -
7. Прирост продукции за Х–2 – Х0  годы:  РР %	14,0	29	18,0	22,0	-
8. Относительная доля рынка в  Х0  году:  ОДР	0,8	0,9	3,0	1,8	-

Ниже приводится описание матриц и  примеры их построения. Предварительно подготовим исходные данные для построения матриц. Исходные данные по трем видам бизнеса представлены в табл. 5И, перенесем их для удобства в табл. 5.1 данного раздела. Данные для рынка «Б» и подразделения «1Б» возьмем из разделов 3 и 4.

Матрица GЕ/МсКinsey – «матрица привлекательности отрасли» . Матрица компании General Electric и консалтинговой фирмы McKinsey & Co состоит из девяти квадрантов (см. табл. 7И). Привлекательность рынка (ось Y) может быть установлена по оценкам, полученным нами в п. 3.4 «Оценка привлекательности отрасли», или по аналогичным, рассчитанным по какой-либо другой методике. Конкурентная позиция (X) может быть оценена показателями конкурентного преимущества фирмы (КПФ), рассчитанными нами в п. 4.2.

Расчёт 8. Построение матрицы GE/МсКinsey. Для построения матрицы вычерчивается табл. 5.2. Затем наносится шкала показателей привлекательности отрасли (ось Y), согласно принятой ранее градации (см. п. 3.4). Наносится шкала показателей конкурентной позиции бизнеса, согласно принятой ранее градации (см.  п. 4.2, пример 7). Далее, по координатам (показатели 5 и 6 табл. 5.1) определяются  центры кругов – позиций каждого из видов бизнеса на поле матрицы. Позиция конкретного вида бизнеса графически представляется в виде круга, площадь которого  пропорциональна размеру соответствующего рынка (показатель 1). Для наглядности в каждом круге выделяется сектор – доля бизнеса фирмы (показатель 4). Сплошной линией в матрице показываются круги по состоянию на Х₊₁ год, пунктирной линией – прогнозируемое состояние на перспективу.

Таблица 5.2

Матрица GE/МсКinsey для отраслей (рынков) А, Б, В, Г

Привлекательные отрасли		Конкурентная позиция бизнеса (КПФ)
		Сильная	Средняя	Слабая
5     4,5     4     3,5     3   2   1   0	Силь- ная
	Сред-няя
	Слабая

                     5              4,5           4                   3            2,5        2         1        0      

 

Стрелочка между  кругами указывает тенденцию  изменения позиции бизнеса на стратегическом поле матрицы.

Согласно полученной матрице, на рынке имеется один сильный бизнес (Б), три средних (А,В,Г) . Доля нашей фирмы в сильном и среднем бизнесах достаточно велика. С учетом наметившихся тенденций на рынке (см. пунктирные круги) целесообразен следующий вариант приоритета инвестиций: бизнес Б –  высокий; бизнес А,В,Г – средний (но по размеру почти такой же как для бизнеса Б).

Матрица Hofer/Schendel – «матрица жизненных циклов». В этой матрице Ч. Хофера и Д. Шенделя позиции бизнеса определяются, исходя из стадии жизненного цикла рынка и конкурентной позиции бизнеса (табл. 8И). Стратегическое поле матрицы состоит из 12, 15 или 16, как в нашем случае, квадрантов. При построении матрицы определяется позиция каждого вида бизнеса – он попадает в определенный квадрант. Описание стратегий для каждой позиции приведено в  соответствующих ячейках табл. 8И.

Матрица чаще используется для определения  типа бизнес-портфеля и его сбалансированности. Выделяют три типа сбалансированных и четыре несбалансированных бизнес-портфеля.

Расчёт 9. Построение матрицы Hofer/Schendel. Для построения матрицы вычерчивается табл. 5.3 (аналогична рекомендуемой, см. табл. 8И). Затем наносится шкала показателей конкурентной позиции бизнеса, согласно принятой ранее градации (см.  п. 4.2, пример 7).

Таблица 5.3

Матрица Hofer/Schendel для отраслей (рынков) А, Б, В, Г

 

Стадии ЖЦ рынка	Относительная конкурентная позиция  бизнеса
	Сильная	Средняя	Слабая	Худшая
Рождение
Рост, разверты- вание
Зрелость, насыще- ние
Сокращение, разложе- ние

          5                          4                          2,5                          1                         0 

Матрица содержит дополнительный диапазон «худшая позиция», который мы не учитывали. Установим границы этого диапазона, согласно рекомендациям авторов матрицы, в пределах «0–1». Далее, по координатам (показатели 2 и 6 табл. 5.1) определяется  центр круга – позиции  каждого из видов бизнеса на поле матрицы. Позиция конкретного вида бизнеса графически представляется в виде круга, площадь которого  пропорциональна размеру соответствующего рынка (показатель 1). Для наглядности в каждом круге выделяется сектор – доля бизнеса фирмы (показатель 4).  На  получение выводов по матрице так же, как и в предыдущем случае, такое выделение (или не выделение) особо не влияет. Сплошной линией в матрице показываются круги по состоянию на Х₊₁ год, пунктирной линией – прогнозируемое состояние на перспективу. Стрелочка между кругами указывает тенденцию изменения позиции бизнеса на стратегическом поле матрицы.

Данные этой матрицы подтверждают сделанные нами, при анализе предыдущей матрицы, выводы о слабости бизнес-портфеля фирмы в целом. Ситуация осложняется тем, что опора портфеля – бизнес «Б» в перспективе попадает на завершающие стадии жизненного цикла отрасли.

Матрица ВСG – «матрица роста-доли». Матрица Бостонской консультативной группы ВСG (табл. 9И) состоит из четырех квадрантов. Особо следует отметить, что деление осей на 2 части сделано неслучайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими. В оригинальной версии модели ВСG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10 %-ное увеличение объема производства в год. Однако эта граница может быть установлена и на любом другом уровне из условия, что в верхние два квадранта попадут бизнесы в динамичных или быстрорастущих отраслях, находящиеся на начальных стадиях жизненного цикла. В данном случае мы такую границу примем равную удвоенному темпу прироста ВНП. Ось «Х» является логарифмической.

Расчёт 10. Построение матрицы BCG. Для построения  матрицы вычерчивается табл. 5.4. Затем наносится шкала показателей рыночного роста (показатель 6 в табл. 5.1). Так как максимальная величина этого показателя 29%, то шкалу принимаем с диапазоном «0–35 %». Наносим логарифмическую шкалу 0–1–10 на ось «Х».

Далее, по координатам (показатели 7 и 8 табл. 5.1) определяется  центр круга – позицию  каждого из видов бизнеса на поле матрицы. Позиция конкретного вида бизнеса графически представляется в виде круга, площадь которого  пропорциональна удельному весу продукции данного подразделения в общем объеме продукции фирмы (показатель 3 табл. 5.1).

 

 

Таблица 5.4

Матрица BCG бизнесов фирмы

 

 

Рыночный рост: РР, %		Относительная доля рынка (ОДР)
		Низкая	Высокая
35 30 25 20 16 10 5 0	Высо- кий	Вопроситель- ные знаки	Звезды
	Низкий	Собаки	Дойные коровы

                   0               0,2     0,3     0,5      1,0           2        3         4    5          10

Согласно данным матрицы следует  рассмотреть возможность поддержки бизнесов 1Б и 1Г фирмы за счет ресурсов бизнес-области 1В. От бизнеса 1А, скорее всего, необходимо будет избавиться. При этом, мы получим хорошую комбинацию бизнесов: «Вопросительные знаки», «Звезды» и «Дойные коровы», которая приводит к наилучшим результатам функционирования фирмы. Итоговый сопоставительный анализ результатов построения матриц мы выполним в следующем пункте.