Стратегическое планирование развития предприятия

Таблица 3.4

Характеристики  для построения карты стратегических групп

Наименование характеристик	Значение характеристик по конкурентам (Х0 год)					Итого (среднее)
	1	2	3	4	5
1. Объем продукции, тыс. м2	14,0	19,1	10,4	13,0	20,6	77,1
2. Средняя площадь квартиры	66,0	51,6	62,4	48,0	63,6	58,6
3. Средняя цена квартиры, тыс.  р.	4353,36	3117,16	3826,99	3054,72	3776,57	3622,07
4. Планировка и отделка	0,7	0,5	0,6	0,4	0,8	–
5. Инфраструктура	0,7	0,7	0,7	0,7	0,7	–
6. Коммунальные услуги	0,7	0,7	0,7	0,6	0,8	–

Любая пара из семи характеристик (2–6) может выступать в качестве двух переменных для построения карт стратегических групп. Согласно принципу маркетинговой ориентации выбираем пару характеристик «2–4»,»2-6». Рассматриваем их на предмет корреляции, т.е. очень схожего характера изменения значений по конкурентам. Корреляция отсутствует, и эту пару характеристик принимаем в качестве переменных для  осей  карт стратегических групп (см. табл. 3.5.1,3.5.2). Выбранные характеристики являются непрерывными и количественными величинами, а переменные для осей  должны быть дискретными и качественными величинами. Поэтому представляем характеристики планировки (4),(6) дискретными величинами, а характеристики средней площади квартир (2) – двумя дискретными величинами. В итоге получаем  координатную сетку 3х2 с шестью стратегическими зонами.

Таблица 3.5.1

Карта стратегических групп № 1

Планировка	Средняя площадь квартиры
	1. Средняя > 58,0 м2	2. Малая < 58,0 м2
1. Низкий уровень >0,4–0,5	4	Группа  1                                                                       32,1 тыс. м2                         41,63 %
2. Средний уровень >0,6–0,7	Группа 3 5 24,4 тыс. м2 31,65 %	4   3
3. Высокий уровень >0,8	Группа 2     20,6 тыс. м2 26,72 %

Таблица 3.5.2

Карта стратегических групп № 2

Ком-е услуги	Средняя площадь квартиры
	1. Средняя > 58,0 м2	2. Малая < 58,0 м2
1. Низкий уровень >0,6	4	Группа  1                                                                 2       13,0 тыс. м2                         16,86 %
2. Средний уровень >0,7–0,8	Группа 3   45,0 тыс. м2 58,37 %	Группа  2                      3                                                                          19,1 тыс. м2                            24,77 %
3. Имеются дополнит. услуги >0,9

 

3.3. Анализ основных конкурентных  сил

Конкуренция во многом определяет развитие отрасли  и ее привлекательность  для фирмы. Главная задача стратегического  менеджмента – добиться выгодного  положения фирмы на рынке, найти  такую рыночную позицию, которая  позволит ей успешно противостоять  влиянию конкуренции. Поэтому анализ конкуренции – это очень важный раздел стратегического анализа. В  настоящее время общепринятым инструментом отраслевого анализа конкуренции  является модель «пяти сил конкуренции», предложенная профессором Гарвардской  школы бизнеса М. Портером [1, с. 84–89; 3, с. 35–40; 7, с. 116–133; 8, с. 56–73]. Эта модель позволяет учесть большинство факторов конкурентного влияния, и вместе с тем отличается простотой и наглядностью. Согласно модели М. Портера, существует пять конкурентных сил, определяющих характер отраслевой конкуренции:

1. Соперничество между продавцами  внутри отрасли.

2. Попытки компаний из других  отраслей завоевать покупателей  своими товарами-заменителями (субститутами).

3. Возможность появления новых  конкурентов внутри отрасли.

4. Способность поставщиков сырья, используемого фирмой, диктовать свои условия.

5. Способность потребителей продукции  фирмы диктовать свои условия.

Оценка рынка. Оценка характера рынка может производиться по значению индекса Херфиндаля–Хиршмана, который представляет собой сумму квадратов долей всех конкурентов на рынке (в процентах). Он показывает степень концентрации рынка. При совершенной конкуренции он стремится к 0, при чистой монополии достигает значения 10 000. При совершенной и монополистической конкуренции значение индекса менее 1500, при его значении от 1500 и выше можно говорить об олигополии. Если значение индекса оказывается больше 4200, имеется тенденция к концентрации, а если превышает 6300 – это чистая монополия. Для оценки рынка кроме указанного индекса используют индексы Херфиндаля, Розенблюта, коэффициент Джини  [2].  

 

Расчёт 4. Основываясь на изложенных теоретических положениях, выполним анализ конкурентных сил с выявлением типа рынка и оценкой интенсивности конкурентной борьбы на примере рынка жилья «Б».

Конкуренция между  продавцами внутри отрасли. Ранее, на основе анализа отраслевых показателей и карт стратегических групп (см. пример 3), мы предположительно установили наличие острой ценовой конкуренции между фирмами и заметную ориентацию на массовый маркетинг. Для дальнейшего анализа необходимо установить тип рынка и степень напряженности конкурентной борьбы. Для расчета необходимых показателей предварительно составим аналитическую таблицу динамики долей рынка (табл. 3.8).

Доля рынка  каждого конкурента определена как  отношение объема продаж продукции (в натуральном выражении) данного  конкурента к размеру рынка, т.е. к суммарному объему продаж всеми  конкурентами по исходным данным табл. 1И.

 

Таблица 3.8

Динамика долей рынка

Показатели	Конкуренты
	1	2	3	4	5
Доля рынка                  Х0  год	0,182	0,248	0,135	0,169	0,267
Х–1  год	0,190	0,204	0,183	0,186	0,237
Х–2  год	0,199	0,178	0,168	0,199	0,255
Темп роста доли          Х0  год	0,958	1,216	0,738	0,909	1,127
Х–1  год	0,955	1,146	1,089	0,935	0,929
Места конкурентов     Х0  год	3	2	5	4	1
Х–1  год	3	2	5	4	1
Х–2  год	3	4	5	2	1

Например, доля рынка конкурента 1 в Х_–2 году: 0,199 = 13,2/66,2. Темп роста доли рынка рассчитан делением  доли рынка в текущем году на долю рынка предшествующего года. Например, для конкурента 1 в Х_–1 году: 0,955 = 0,190/0,182. Для лучшего восприятия расставим места конкурентов по величине их долей в каждом году.

Оценим количественно  напряженность конкуренции с  помощью индекса смещения долей (ИС), который показывает степень  изменения долей конкурентов  в каком-либо году. Он определяется как произведение отношения долей  смежных годов всех конкурентов. При этом всегда берется отношение  большей доли к меньшей. Например, индекс смещения для рынка в Х₀ году равен: ИС = (0,190/0,182)^.(0,248/0,204)^.(0,183/0,135)^.(0,186/0,169)^{. .} (0,267/0,237) = 2,133.

Минимальное значение этого индекса  единица. Чем он больше, тем выше колебания долей, а значит и напряженность  конкурентной борьбы. В Х_–1  году ИС был равен 0,325 (табл. 3.9), а в Х₀  году он вырос более чем в 6 раз. Следовательно, напряженность конкуренции значительно возросла.

Вычислим индекс Херфиндала–Хиршмана (ИХХ), по значению которого можно установить тип рынка. ИХХ равен сумме квадратов долей всех конкурентов (в процентах). Минимальное значение индекса наблюдается при равномерном распределении долей между пятью конкурентами ИХХ = 5 ^. 20²  = 2000. Чем больше индекс, тем больше концентрация рынка. Для Х₀ года:

ИХХ₀  = 18,2²+24,8²+13,5²+16,9² +26,7² = 2127,03.

 

Значение показателя за этот год, также  как и за предшествующие годы, мало отличается от минимального, но больше 1500. Отсюда можно сделать вывод, что  на рынке олигополистическая конкуренция  с присущими ей особенностями.

Таблица 3.9

Показатели рынка

Годы	ИХХ	ИС
Х0	2127,03	2,133
Х–1	2019,7	0,325
Х–2	2041,35	–

 

Конкуренция в условиях олигополии может носить крайне острый характер, так как каждая фирма за счет снижения цен способна быстро увеличить свою долю, отобрав заказчиков у конкурентов. Конкуренты вынуждены в ответ  также снижать цены, вовлекая рынок  в ценовую войну, результатом  которой часто является банкротство  или уход с рынка части фирм, не имеющих возможностей для применения демпинговых цен. Возможность такой  ситуации определяется стремлением  одного или нескольких (альянса) конкурентов  монополизировать рынок, оттеснив всех остальных.

Влияние производителей товаров-заменителей. В нашем случае в качестве товаров-заменителей могут выступать квартиры, предлагаемые на вторичном рынке жилья. Еще одной альтернативой для потребителя является аренда квартиры. К сожалению, информации о соответствующих рынках мы не имеем и поэтому не можем оценить степень угрозы с их стороны.

Влияние поставщиков. Поставщики группы конкурирующих фирм обладают мощной конкурентной силой, когда они имеют достаточную рыночную власть, чтобы создать невыгодные условия для некоторых конкурентов с помощью цен, качества и характеристик сырья, надежности поставок. Анализируя структуру издержек (табл. 1И), можно отметить, что проявление рыночной власти поставщиков вполне возможно по отношению к конкуренту № 4. Материальные затраты этого конкурента на 15 % и более превышают затраты конкурентов № 1, № 2 и №3.

На строительном рынке, где поставляемые строительные материалы не являются редкими или уникальными, поставщики вряд ли будут повышать цены и сдерживать развитие рынка. С другой стороны, влияние  поставщиков возрастает при монополизации  рынка. Противодействием этому является  развитие вертикально интегрированных  производств. Особо  благоприятно развитие вертикальной интеграции «назад». Так  в результате такой интеграции конкурент  № 1 освоил производство стеновых и  отделочных материалов и, возможно тем самым, снизил свои затраты на их покупку, сделал свое производство более гибким и независящим от внешних условий.

Влияние потребителей. Покупатели становятся мощной конкурентной силой, когда владеют рычагами контроля за ценами, качеством, обслуживанием и другими условиями приобретения товара. При возведении жилья под заказ и при наличии крупных заказчиков такое влияние вполне возможно. Потребители могут влиять на характер конкуренции также и в случае их малого количества, что характерно для рынка «А» (см. табл. 2.7). Для рынка жилья «Б» сильное влияние потребителей на текущий момент маловероятно.

 

3.4. Оценка привлекательности  отрасли

Обоснованный выбор эффективной  стратегии корпорации и бизнеса  невозможен без оценки перспектив развития отрасли. При этом выявляются движущие силы, ключевые факторы успеха в отрасли и рассчитывается комплексная оценка привлекательности отрасли для ведения бизнеса.

Движущие силы – это изменяющиеся факторы внешней среды, которые определяют направление и интенсивность всех прочих отраслевых изменений [7, с. 134–142; 6, с. 24–25]. В процессе анализа отбирают 3–4 доминантные движущие силы. Это могут быть продуктовые, технологические или маркетинговые инновации, изменения в структуре и предпочтениях потребителей, изменения в государственном регулировании и др.