Стратегическое планирование развития предприятия

 

ППО = 4^{0,545 .} 3,5^{0,233 .} 2,5^{0,138 .} 4^0,084 = 3,88 .

Показатель  привлекательности отрасли на Х₊₃ год оказывается несколько ниже, однако отрасль останется средней привлекательности для конкурента № 2.

4. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ФИРМЫ

Оценку внутренней среды фирмы  – ее силу и слабость, а также  внешних возможностей и угроз  обычно называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (отраженную в возможностях и угрозах).

Сила – это то, в чем фирма  преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности (большой опыт, лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов и т.д.). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности фирмы.

Слабость –  это отсутствие чего-то важного для функционирования фирмы или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать фирму уязвимой, а может и нет.

Примерный перечень возможных  сильных сторон:

– наличие необходимых финансовых ресурсов;

– умение профессионально вести  конкурентную борьбу;

– статус признанного лидера;

– полное использование эффектов масштаба и освоения;

– наличие собственных технологий;

– относительно низкие затраты;

– эффективная реклама;

– навыки осуществления продуктовых  инноваций;

– надежный, профессиональный менеджмент;

– эффективные производственные мощности.

Примерный перечень возможных  слабых сторон:

– отсутствие четкой стратегии;

– устаревшие производственные мощности;

– низкая прибыльность;

– отсутствие требуемых навыков  и профессионализма;

– наличие проблем управления операциями;

– отставание в НИОКР;

– слишком узкая продуктовая  линия;

– неблагоприятный или недостаточно прочный имидж;

– слабые каналы сбыта;

– выше чем у конкурентов себестоимость  продукции.

Примерный перечень возможностей внешней среды:

– обслуживание дополнительных групп  потребителей;

– вход в новый рынок или сегмент;

– расширение продуктовой линии  с целью удовлетворения большего числа потребностей;

– связанная диверсификация;

– вертикальная интеграция;

– падение торговых барьеров, ограждавших  привлекательные международные  рынки;

– благодушие и успокоенность конкурентов;

– увеличение темпов роста рынка.

Примерный перечень возможных  угроз внешней среды:

– вхождение на рынок мощного  конкурента;

– рост продаж товаров-заменителей;

– снижение темпов роста рынка;

– неблагоприятные изменения в  обменных курсах валют;

 – спад в экономике;

– изменения во вкусах и предпочтениях  потребителей;

– неблагоприятные демографические  изменения.

Существуют изменения и факторы, которые могут положительно или  отрицательно влиять на фирму. В каждом конкретном случае их следует относить в соответствующую категорию. Например, возникновение новой высокоэффективной   технологии   может   являться   как благоприятным,  так  и  неблагоприятным  событием для фирмы.

Расчёт 6. Оценку внутренней среды будем осуществлять для своей фирмы – конкурента 2. На начало Х₊₁ года фирма вступила на стадию развёртывания, разделив лидерство в отрасли с конкурентом 5. Для выполнения SWOT-анализа составим табл. 4.1 по стандартной форме, состоящую из четырех внешних полей S, W, O, T и четырех внутренних полей: SO, ST, WO, WT.

Далее, базируясь на результатах предыдущего анализа (табл. 2.7, 3.1–3.10) и описанных выше примерных перечнях сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, заполняем внешние поля.

Внутренние поля заполняются суждениями на основе  сопоставления факторов, записанных во внешних полях. Эти  суждения являются стратегическими  возможностями (альтернативами), с учетом которых затем будет формироваться  стратегия.

Таблица 4.1

SWOT-анализ для конкурента 2

Внешняя  среда                     Внутренняя среда	O           Возможности 1. Отсутствие  резких изменений во внешней  среде (экономической, политической  и т.д.) 2. Наличие острой конкуренции на рынке 3. Вхождение  в сильную стратегическую группу	T                    Угрозы 1. Наличие  конкурента-лидера № 5 2. Рост  инфляции 3. Невысокий потенциал спроса (2 года – равен среднестатистическому)
S Сильные стороны: 1. Сильная конкурентная позиция по доле рынка, рентабельности и цене продукции 2. Высокие отчисления на маркетинг 3. Профильная диверсификация (строительство культурно-бытовых объектов)	SO Реализация возможностей 1. При стабильной внешней  среде и невысокой конкуренции можно стать лидером отрасли по доле рынка за счет вытеснения более слабых конкурентов 2. При вхождении в  сильную стратегическую группу  можно повысить имидж фирмы,  более успешно продолжить процессы  интеграции, сохранить или увеличить  число своих покупателей	ST Избежание угроз 1. Конкурент-лидер №  5 находится в другой стратегической группе и конкуренции не составит, тем более при усилении конкурентных преимуществ фирмы 2. Рост инфляции заранее предусмотрен  при расчете цены 1 кв.м, объёма продукции. 3. Невысокий потенциал  спроса может быть компенсирован  занятием ниши – строительство квартир с низким уровнем планировки.
W Слабые стороны 1. Стандартный уровень коммунальных  услуг 2. Низкое качество планировки и отделки 3. Отсутствие вертикальной интеграции 4. Отсутствие горизонтальной интеграции	WO Упущенные возможности 1. Горизонтальная интеграция с финансовыми структурами дала бы возможность получения краткосрочных кредитов 2. Вертикальная интеграция  позволила бы создать собственное  производство отделочных и стеновых  материалов, тем самым сократив расходы на их покупку 3. Среднее качество жилья может пошатнуть имидж фирмы как представителя сильной стратегической группы.	WT Опасное сочетание 1. Слабые стороны не усугубят  положение фирмы по отношению  к конкуренту-лидеру № 5 2. В условиях обострения ценовой  конкуренции фирма не сможет  понизить цену своей продукции  без значительных потерь, ввиду отсутствия горизонтальной и вертикальной интеграции. 3. При низком потенциале  спроса, невысокое качество планировки  и отделки могут привести к  сокращению числа покупателей  продукции  фирмы

Поле SO. Необходимо ответить, как сильные стороны фирмы могут помочь реализации каждой из возможностей, открываемых внешней средой.

Поле ST. Необходимо ответить, как сильные стороны фирмы могут помочь фирме защититься от каждой из угроз внешней среды.

Поле WO. Необходимо ответить, как слабые стороны фирмы могут помешать фирме в реализации каждой из возможностей, открываемых внешней средой.

Поле WT. Необходимо ответить, как слабые стороны фирмы могут усугубить каждую из угроз внешней среды.

4.2. Оценка конкурентного  преимущества фирмы

В теории менеджмента соотношение  силы и слабости конкурентной позиции  фирмы определяют чаще всего с  помощью комплексной характеристики – конкурентное преимущество фирмы.Под конкурентоспособностью (КС) фирмы понимается ее способность приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной или среднестатистической, а в общем виде – как эффективность функционирования фирмы в краткосрочном периоде. Конкурентный потенциал (КП)  фирмы – это ее потенциальная возможность (текущие предпосылки) сохранять или увеличивать конкурентоспособность в долгосрочном периоде. Другими словами, КП фирмы объединяет совокупность параметров, определяющих возможность (потенциал) и способность фирмы эффективно функционировать на рынке (удерживать или увеличивать свою рыночную долю, иметь достаточно высокий уровень рентабельности) в перспективе. В теории стратегического управления также используется термин «конкурентный статус» фирмы (КСФ), совпадающий по смыслу с термином «конкурентное преимущество». Для оценки КС, КП, КСФ используются показатели «сила конкурентной позиции», «уровень конкурентного статуса» [8, с. 124–129] и другие показатели.

Конкурентное преимущество фирмы (КПФ) – будем рассматривать как  величину интегральную по отношению  к конкурентоспособности и конкурентному  потенциалу и являющуюся их аддитивной функцией с весовыми коэффициентами А и В: КПФ = А^. КС+В^. КП. В качестве факторов КС и КП, повышающих или понижающих КПФ, могут выступать следующие:

– высокая (низкая) рыночная доля;

– положительная (отрицательная) динамика рыночной доли;

– высокое (низкое) качество продукции;

– относительно низкие (высокие) удельные затраты;

– высокая (низкая) рентабельность;

– высокий (низкий) технологический  уровень;

– наличие ценовых преимуществ (недостатков);

– наличие (отсутствие) последовательной стратегии;

– высокий (низкий) престиж фирмы у ее потребителей;

– наличие (отсутствие) необходимых  финансовых ресурсов;

– обширная (узкая) номенклатура товаров;

– высокий (низкий) инновационный  потенциал;

– высокий (низкий) профессионализм  сотрудников;

– принадлежность фирмы к выгодно (к невыгодно) позиционированной стратегической группе.

Расчёт 7. Оценку конкурентного преимущества фирмы (КПФ) выполняем также как и SWOT-анализ для конкурента 2 на начало текущего планового периода (Х₊₁ год, стадия развёртывание) и на перспективу (Х₊₃ год, стадия разложение). Оценка КПФ базируется на анализе факторов, представляющих собой ключевые факторы успеха (КФУ). КФУ могут быть указаны в исходных данных. В нашем случае таких указаний нет.

При выборе КФУ учитываем:

– стадию жизненного цикла отрасли (табл. 3.2);

– описание КФУ и стадий жизненного цикла (п. 3.4);

– характеристики факторов (табл. 3.1, 3.3, 3.8, 6И);

– предпочтения основных групп покупателей (табл. 4И);

– возможность объективной оценки факторов.

Сначала рассматриваем факторы, характеризующие  сильные и слабые стороны фирмы  в табл. 4.1. Отбираем из них 4–5, представляющих собой КФУ. При недостатке таковых  используем приведенный выше перечень факторов. Сильные стороны фирмы  представляют четыре фактора. Первые три (высокая рыночная доля, высокая  рентабельность, низкая цена 1 м² жилья), безусловно, представляют КФУ, обеспечивающие доминирующее положение конкурентов № 2 и № 5 (табл. 3.3 и 3.8). Учитываем также предпочтения двух основных групп покупателей № 1 (низкая цена жилья) и № 4 (высокое качество жилья). Поэтому выбираем еще фактор качества жилья. В качестве дополнительных КФУ могут выступать также факторы: принадлежность фирмы к выгодно позиционированной стратегической группе; наличие вертикальной и горизонтальной интеграции; особые дополнительные условия финансирования. Из слабых сторон фирмы на стадиях зрелости и насыщения КФУ может представлять фактор – затраты на маркетинг (табл. 6И). Но для оценки этих дополнительных факторов недостаточно данных.

Для оценки текущего КПФ фирмы (стадия развёртывания) отбираем, в порядке предпочтения, факторы: рыночная доля, качество жилья, цена жилья, рентабельность. Наличие высокой рыночной доли – это главный КФУ на стадии развёртывания. Основная задача фирмы – отстоять эту долю, что возможно за счет высокого качества и низкой цены жилья. Рентабельность является производной от объема продаж, обусловленного рыночной долей. Заносим факторы в указанном порядке в табл. 4.2 и выставляем оценку по пятибалльной шкале.

Таблица 4.2

Факторы текущего конкурентного преимущества  фирмы

Фактор	Оценочная характеристика  фактора	Оценка
1. Рыночная доля	24,8 % – один из лидеров отрасли (2-е место по доле рынка, табл. 3.8)	4
2. Качество жилья	По планировке и отделке, обеспеченности коммунальными услугами 2-е место (табл. 1И)	4
3. Цена  1 м2	Почти самая низкая цена продукции, но у других конкурентов ненамного выше (табл. 3.3)	4,5
4. Рентабельность	15 % – лидер отрасли (4-е место по уровню рентабельности, табл. 3.3)	5

Для количественной оценки КПФ используем метод МАИ. Алгоритм расчетов аналогичен реализованному нами при оценке привлекательности отрасли. Отличие будет состоять в том, что КПФ является аддитивной функцией выбранных факторов. Поэтому количественное значение КПФ будем рассчитывать не как среднегеометрическую, а как средневзвешенную арифметическую величину. При этом рекомендуются следующие качественные интервалы значения КПФ: [0–2,5] – слабая; [2,5–3,5] – средняя; [3,5–5] – сильная конкурентная позиция.

Таблица 4.3

Параметры текущего конкурентного  преимущества фирмы

 

 

 

Факторы	Значения парной оценки				П по строке		Нормированный вес	Взвешенная оценка
	1	2	3	4
1. Рыноч ная доля	1	2	4	6	48,000	2,632	0,513	2,05
2.Качество жилья	1/2	1	2	4	4,000	1,414	0,275	1,10
3. Цена  1 м2	1/4	1/2	1	2	0,250	0,707	0,138	0,62
4.Рентабельность	1/6	1/4	1/2	1	0,021	0,380	0,074	0,37
Итого	–	–	–	–	–	5,133	1,000	4,14

Взвешенная оценка рассчитывается путем умножения оценки (табл. 4.2) на ее нормированный вес (табл. 4.3). Например: 2,05 = 4 ^. 0,513 и т.д. Тогда КПФ = 2,05+1,10+0,62+0,37 = 4,14. Расчетная  оценка КПФ (4,14) – означает сильную конкурентную позицию фирмы.

Таблица 4.4

Факторы перспективного конкурентного  преимущества фирмы

Фактор	Оценочная характеристика фактора	Оценка
1. Рыночная доля	Возможно увеличение рыночной доли за счет усиления  позиции на рынке (лидерство), вытеснения конкурентов, освоения новых сегментов рынка	5
2. Рентабельность	В связи с сокращением объемов  продаж (низкий потенциал спроса) рентабельность снизится  и, возможно, весьма значительно	3
3. Качество жилья	Рост качественных характеристик  жилья для привлечения потребителей, в том числе особые предложения  для потребителей, ориентирующихся  на жилье типа «Б»	4
4. Цена  1 м2	Снижение цены, как средства конкурентной борьбы, ввиду высокой текущей  прибыльности вполне возможно	5