Автор: Пользователь скрыл имя, 26 Ноября 2011 в 09:18, курсовая работа
Целью данной работы является разработка подходов к формированию системы стратегического управления и обоснование ее эффективности для развития ОАО «Норильский никель».
В качестве задач рассматриваются следующие аспекты:
1) Краткая характеристика деятельности ОАО «Норильский никель» и его современного состояния;
2) Анализ макро- и микросреды организации;
3) Анализ внутренней среды организации;
4) Оценка позиций и перспектив бизнес-единиц, их стратегии и системы мероприятий по их реализации;
5) Оценка ключевых факторов успеха;
6) Формулирование стратегического видения будущего организации;
7) Оценка необходимости стратегического подхода к управлению в ОАО «Норильский никель».
Введение. 3
1.Краткая характеристика деятельности ОАО «Норильский никель» и его современного состояния. 5
Собственники и руководство.На конец мая 2010 года, номинально 9
2.Анализ макро- и микросреды организации. 11
2.1. PEST- анализ компании «Норильский никель». 11
2. 2.Анализ отрасли ОАО «Норильский никель» 12
2.3.Анализ конкурентной среды (Модель пяти сил М. Портера). 14
2.4.Карта стратегических групп ОАО «Норильский никель». 16
3. Анализ внутренней среды ОАО «Норильский никель». 18
3.1..«Цепочка ценностей» фирмы М.Портера. 18
3.2. SNW- анализ ОАО «Норильский никель». 18
4. Стратегическое видение будущего на основе SWOT-анализа ОАО «Норильский никель». 21
5. Позиции и перспективы продукции ОАО «Норильский никель». 22
5.1.. Матрица БКГ для ОАО «Норильский никель». 22
5.2. Матрица И. Ансоффа для ОАО «Норильский никель». 24
5.4. Матрица GE (General Electric) /McKinsey ОАО «Норильский никель». 25
6. Оценка ключевых факторов успеха. 28
7.Стратегическое видение будущего ОАО «Норильский никель». 29
8. Оценка соответствия реализуемых в организации мероприятий миссии, целям, стратегии. 30
9. Люди-лидеры и разработка стратегии. 31
10. Необходимость стратегического подхода к управлению в ОАО «Норильский никель» 33
Заключение. 35
Список используемой литературы. 36
| Политика | Р | Экономика | Е | ||
| 1. | Антимонопольное регулирование | 1. | Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) в стране, отрасли, смежных отраслях | ||
| 2. | Наличие групп давления(лобби) | 2. | Динамика курса российского рубля к доллару США и евро | ||
| 3 | Законодательство по охране окружающей среды | ||||
| 3. | Экспортно-импортная политика по продукции отрасли | ||||
| 4 | Налоговое регулирование | ||||
| 5 | Реализация федеральных и региональных программ и проектов | Сценарий
№1: Совре
менная российская экономика характеризуется, в частности, такими явлениями, как неконвертируемость национальной валюты за рубежом, валютный контроль, низкий уровень ликвидности на рынках капитала и продолжающа яся инфляция. В результате ведение деятельности в РФ связано с рисками, как правило, не встречающимися в странах с более раз- витой рыночной экономикой. Стабильное и успешное развитие российской экономики и бизнеса Группы во многом зависит от эффективности экономических мер, предпринимаемых Правительством | |||
| Сценарий
№1: Система налогообложения в Российской
Федерации характеризуется
большим количеством налогов, введенных как федеральными, так и региональными органами власти. Руководство компании считает, что в финансовой отчетности Группы отражены достаточные резервы по налоговым обязательствам. Тем не менее, сохраняется риск того, что налоговые органы могут занять иную позицию поинтерпретации действующего налогового законодательства. Данная неопределенность обуславливает существование у Группы риска доначисления налогов, взыскания штрафов и наложения санкций. Деятельность Группы в значительной степени подвержена контролю и регулированию в области охраны окружающей среды. Компания соблюдает все законы и нормы по охране окружающей среды. Однако законы и нормативные акты в области охраны окружающей среды продолжают меняться. В случае наступления изменений от Группы может потребоваться проведение модернизации технической базы с тем, чтобы соответствовать более строгим нормам. | |||||
| Социум | S | Технология | Т | ||
| 1 | Экологический фактор | 1. | Оценка скорости изменения и адаптации новых технологий в отрасли | ||
| 2 | Отношение к образованию | ||||
| 3 | Возрастная структура населения | Сценарий
№1: технология
В Группу компаний входят:научно- | |||
| |
Сценарий №1: социум. Производственная деятельность приводит к выбросу загрязняющих веществ в атмосферный воздух, сбросу загрязняющих веществ в водные объекты, к образованию отходов производства. Компания реализует экологическую политику,направленную на поэтапное сокращение выбросов.Группа производит отчисления средств на социальные программы, осуществляет поддержание объектов социальной сферы в регионах, где расположены ее основные производственные предприятия. Как объекты социальной сферы, принадлежащие Группе, так и местные программы социального характера рассчитаны не только на сотрудников, но и на всех жителей, проживающих на данной территории. | ||||
| Сценарий
№2: технология.Технологические | |||||
| Характеристики | Стратегическая важность |
| Размеры рынка | Суммарный объем
отрасли свыше 15 миллиардов долларов.
Однако вход для новых конкурентов
очень затруднителен, так как
практически все крупные |
| Масштабы конкуренции | Конкуренция в мировом масштабе |
| Темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок (начало подъема, быстрый рост, начало зрелости, конец зрелости и насыщение, застой и старение, спад) | С 2006 происходил
спад темпов роста, затем в 2010г наблюдается
увеличение темпов роста на 4% по сравнению
с 2009г.
Стадия рынка: зрелость Конкуренция умеренная |
| Число конкурентов и их относительные размеры (действуют ли в отрасли множество мелких компаний или в ней доминирует ограниченное число крупных фирм) | В отрасли доминирует
ограниченное число крупных фирм,
следовательно, конкуренция является
неинтенсивной. Основные конкуренты:
Производство никеля: ОАО ГМК Норильский Никель (доля рынка-23%), VALE DO RIO DOCE (17,3%), BHP BILLITON (15 %), Inco, Falconbrige Производство меди AURUBUS AG (4,6 %), BHP BILLITON(3,3 %) и KGHM POLSKA (с долей 2,6 % в мировом объеме производства). ОАО ГМК «Норильский Никель» 3 %. |
| Количество покупателей и их финансовые возможности | Важнейшими потребителями являются самолетостроение, ракетостроение, судостроение, электротехническая, автомобильная и ряд других отраслей машиностроения и металлообработки. Значительный объем потребления основных цветных металлов наблюдается в строительстве, железнодорожном транспорте, а также в химической отрасли и производстве бытовых изделий. Данные компании обладают широкими финансовыми возможностями, и готовы платить высокую цену за продукцию |
| Идет ли интеграция «вперед» или «назад» | Компании являются
вертикально-интегрированные холдинги
с замкнутым циклом производства,
стремясь тем самым повысить свою
конкурентоспособность и |
| Направления и темпы технологических изменений, как в процессе производства, так и в создании новых продуктов | Компании имеют в своем составе научно- технические подразделения, что позволяет оперативно внедрять новые технологии. Технологические изменения оперативны, однако не носят стремительный характер и касаются разработки и усовершенствования существующих технологических процессов. Технологические изменения не связаны с большими рисками, т.к. технология добычи уже имеет законченный характер и революционных достижений в этой области вероятнее всего не предвидится. |
| Легкость вхождения в отрасль и выхода из нее | отрасль является чрезвычайно капиталоемкой, требующей высоких инвестиционных расходов, что очень затрудняет проникновение новых конкурентов |
| Являются ли продукты/услуги фирм-конкурентов высокодифференцированными, слабодифференцированными или практически одинаковыми | Продукты фирм являются практически идентичными, покупатели легко могут сменить фирму-поставщика на аналогичную компанию, следовательно, в отрасли существует умернно-жесткая конкуренция |
| Имеют ли возможность компании осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге или проведении рекламных мероприятий | Умеренная экономия на масштабах, все компании имеют практически одинаковые производственные издержки, однако возможна экономия на транспортировке крупных партий продукции одному клиенту и на покупке партий сырья. |
| Является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства | загруженность производственных мощностей: 90-100% от максимальной; при загруженности ниже 90% предельные издержки намного ниже. |
| Имеет ли кривая «обучение/опыт» в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия уменьшалась по мере того, как кумулятивный выпуск (и опыт, приобретаемый в процессе производства) растет | нет |
| Осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения | Отрасль требует очень значительных капитальных вложений, причем постоянного характера (компании регулярно осуществляют геологоразведочные работы с целью разработки новых месторождений) |
| Имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом | Высокая прибыльность отрасли, однако новым компаниям очень непросто войти на данный рынок |
2.3.Анализ конкурентной среды (Модель пяти сил М. Портера).
1) Соперничество между продавцами.
- фирмы-конкуренты примерно равны по своим размерам и объемам производства, они находятся примерно в равных условиях;
- отрасль представляет собой малочисленную группу, каждый член группы имеет сильные позиции на рынке;
- все фирмы данной отрасли придерживаются стратегии полной загрузки производственных мощностей, что снижает постоянные издержки, потому что они делятся на большее число изделий;
Вывод: конкуренция умеренна, так как большинство фирм получают приемлемую прибыль.
2) Влияние на конкуренцию в отрасли фирм, собирающихся выйти на данный рынок.
- экономия на масштабах производства, которая характерна для данной отрасли, отпугивает потенциальных конкурентов, так как она вынуждает производить сразу большой объем продукции или ставит их в невыгодное положение по издержкам
- данная
отрасль требует
- потребители проявляют верность к уже существующим маркам, которых не так много;
- необходимы
значительные денежные
- Фирмы-сторожилы очень уверенно чувствуют себя на данном рынке, и «охраняют» свои каналы сбыта;
- данная отрасль сильно зависим от политического фактора. Экспорт контролируется государственной властью.
Вывод: существуют высокие барьеры, мешающие новым компаниям входить в отрасль.
3) Влияние на конкуренцию в отрасли товаров-субститутов.
На мировом рынке конкурируют компании с аналогичной продукцией. Покупатель может выбирать, пусть и из ограниченного круга компаний. Следовательно, идет борьба за покупателя между копманиями-производителями
4) Конкурентная сила поставщиков.
Поставщики не являются весомой конкурентной силой, так как они конкурируют между собой, чтобы заключить договор-поставки с крупнейшими мировыми компаниями
5) Конкурентная сила покупателей.
Покупатели, как и поставщики, не являются весомой конкурентной силой. Компания Норильский никель проводит ежегодные тендеры, победители которых напрямую закупают металл у компании.
Вывод:
конкурентная стратегия компании Норильский
никель тем эффективнее, чем больше она
обеспечивает защиту от пяти конкурентных
сил.
Рассматривается
рынок никеля
| |
Доля на рынке никеля | Ассортимент
(кроме никеля) |
Масштаб деятельности | Цена/качество |
Вертикальная интеграция | Качество системы сбыта |
| ГМК «Норильский Никель» (НН) | 23% | Широкий |
|
высокий | Холдинг | Высокое |
| Vale do Rio Doce | 17,3% |
Широкий |
|
высокий | Холдинг | Высокое |
| Inco | 15% | Средний |
|
высокий | Полностью самостоятельный филиал Vale do Rio Doce | Среднее |
| BHP Billiton | 10% | Широкий |
|
средний | Холдинг | Высокое |
| Falconbridge | 7% | Широкий |
|
высокий | Холдинг | Среднее |
| Eramet SA | 3,6% | Средний |
|
средний | Холдинг | Среднее |
| Jinchuan Group | 11% | Широкий |
|
средний | Холдинг | Среднее |
| Xstrata | 7,4% | Средний |
|
средний | Холдинг | Высокое |
| Sumitomo Metal Mining | 3% | Широкий |
|
высокий | Холдинг | Высокое |
| Pacific Metals | 2,7% | Средний |
|
средний | Полностью самостоятельный филиал Reliance Steel and Aluminum | Среднее |
уровень цена/качество
| Высокий
Средний
Низкий |
|
|
|
| Узкий |
|
Широкий |
Ассортимент
| Высокая
15-20% |
|||
| Средняя
7-10% | |||
| Низкая
2-7% | |||
| Доля
рынка
Уровень цена/качество |
Высокий | Средний | Низкий |
| Высокий | |||
| Средний | |||
| Низкий | |||
| Уровень
цена/качество
Качество системы сбыта |
Высокое | Среднее | Низкое |