Управление организациями

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Уральский Финансово – Юридический институт 
 
 
 
 
 
 

Контрольная работа

 по дисциплине «Менеджмент»

Тема: «Управления организациями» 
 
 

Исполнитель: студент гр.

Преподаватель: Федорова А.Э. 
 
 
 
 

Екатеринбург 2009 г

План 

 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

     Любая организационная система подразделяется на две подсистемы: материально обеспечивающая подсистема, занимающаяся переработкой поступающих в её распоряжение ресурсов в товары и услуги и подсистема управления, в задачу которой входит руководство, контроль над деятельностью организационной системой. Последнюю называют – управляющая система, которая имеет свою структуру, обеспечивающую условия для рационального разделения труда и взаимной кооперации. В рамках данной структуры работники-менеджеры имеют свои задачи, зоны ответственности. При этом, они вступают  в отношения  руководства-подчинения, контроля, сотрудничества. Эти структуры отражают и обеспечивают разделение труда в рамках которого осуществляется процесс управления предприятием.

     В то время как задача претворения  в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия, действующему как единое целое, менеджменту предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект управления – как правильно и эффективно скоординировать работу всех элементов сплошного механизма бизнеса.

     К понятию «организация» подходят с двух позиций:

• структурной;
• поведенческой.

     В данной работе – целью является рассмотрение организационных структур управления предприятием. Изучение факторов, влияющих на организационные структуры, типы структур, требования, предъявляемые к структурам. Также изучение организационной структуры на примере конкретного предприятия.

     В широком смысле задача менеджера  состоит в том, чтобы выбрать  структуру, которая лучше всего  отвечает целям и задачам организации, а так же воздействующим на неё внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – та, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и удовлетворять потребности клиентов и достигать целей организации.

     Единственным  верным критерием эффективности  структуры можно рассматривать способность конкурировать организации на рынке.

     Разработка  организационной структуры, обеспечивающей оптимизацию информационных и рабочих потоков и процессов принятия решений. Сегодня многие руководители считают, что создавшиеся в условиях стабильной внешней среды организационные структуры уже не обеспечивают необходимой сегодня высокой гибкости, что ставит на повестку дня разработку новых принципов внутреннего устройства.

     Теоретическая часть

     1 Что такое структура?

     Д.Пью  и Д.Хиксон (1989) определяют организационную структуру как: «Регулярное воспроизведение таких видов деятельности, как распределение заданий, руководство и координация действий сотрудников, формирует структуру организации, а потенциальная возможность различных их комбинаций детерминирует различия организационных структур».

     Структур  не может быть раз и навсегда данное, она  постоянно развивается. Когда  речь идет об организационных структурах, имеется ввиду распределение  и координация процессов труда.

     Структура организации – это совокупность методов разделения процессов труда на конкретные рабочие задания и координации их выполнения (Г.Минцберг 1989).

     Д.Пью  основное внимание уделяет различиям  организационных структур, существует многообразие формальных и неформальных структур.

     В любой организации присутствуют формальные и неформальные структуры. Их возникновение связано с непрерывными изменениями условий деятельности организаций. Формальная структура – официальные документы или процедуры, определяющие разделение и координацию видов деятельности в организации. Неформальная структура – нерегламентированные отношения членов организации, неизбежно возникающие в результат адаптации сотрудниками существующих систем к изменяющимся условиям и удовлетворяющие индивидуальные и групповые потребности.

     Формальная структура может быть сколь угодно хорошей, но в практике организации неизбежно возникают ситуации, когда выполнение задания невозможно без нарушения установленных правил. Обычно работники имеют возможность более эффективно (по сравнению с принятыми методами) выполнять рабочие задания, и до тех пор, пока не будет принято решение о пересмотре формальной системы, она дополняется неформальными взаимодействиями. Еще одна причина возникновения неформальных структур – невозможность удовлетворения потребностей индивидов официально регламентированными способами. Границы между отделами не в состоянии воспрепятствовать дружеским отношениям сотрудников и неофициальным каналам коммуникаций, которые существенно ускоряют распространение рабочей информации или слухов вне формальных систем. Менеджмент должен постоянно контролировать баланс формальной и неформальных структур, так как нарушение сложившегося равновесия может воспрепятствовать достижению целей.

     Понятие организационной структуры включает в себя не только выполняемые внутри нее задания, но и координируемую сотрудниками деятельность за пределами организации. Многие традиционно выполнявшиеся самой организацией виды работ сегодня передаются специализированным фирмам.

      Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели.

      Существует  три главных этапа в построении любой организации:

1. Определение характера выполняемой работы.
2. Распределение работы между отдельными позициями менеджмента.
3. Классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.

      Для решения первой задачи целесообразно  определить задачи, расчёт необходимого объёма работ для решения задачи, недопущение дублирования, разработка процесса управления (делегирование полномочий, распределение ответственности, распределение обязанностей).

      Распределение работ между отдельными позициями  менеджмента включает в себя установление норм, стандартов, анализ деятельности в рамках научных методов управления.

     Решение третьей задачи должно привести к  созданию отделов и структурных  единиц организации.

     Для эффективной работы организации  важно чётко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношения. Каждый сотрудник должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какие должны быть его взаимоотношения с другими служащими. Это достигается с помощью схемы организации, дополнительной справочной (инструктивной) документацией и функциональными обязанностями.

     Основными системообразующими признаками системы являются:

• целостность;
• наличие элементов и функциональных связей;
• структурность, т.е. организованность, упорядоченность элементов и связей;
• иерархичность, т.е. соподчиненность элементов и связей;
• наличие взаимосвязей с окружающей средой.

     При этом элементы функционируют во времени  как единое целое – каждый объект, подсистема, элемент работают ради единой цели, стоящей перед системой в целом. Под элементом приято понимать простейшую неделимую часть системы. Абстрактное описание организации и процессов, в ней происходящих, осуществляется в системе управления. Производная часть организации рассматривается как «черный ящик», а система управления – это система переработки информации, система разработки и принятия решений, системы решения управленческих задач.

     1.2 Организационная диаграмма.

     Основной  инструмент анализа структуры организаций  – организационная диаграмма, на которой отображены основные ее отделы, высшие руководящие должности и отношения между ними. Подотчетность отделов и руководителей отображаются линиями на диаграмме. На диаграмме отображаются следующие основные моменты:

     - Задачи. Основные задачи или виды деятельности организации.

     - Подразделения. На диаграммах с различной степенью детализации представляется дальнейшее разделение основных видов деятельности.

     - Уровни. Четко прослеживается иерархия управления и подотчетность различных ее уровней.

     - Линии должностной власти. Показывают распределение формальной власти в организации.

     Корректировка структур предполагает и внесение изменений  в организационную диаграмму. Они  представляют удобное обобщение  текущего формального распределения  задач и показывают, кто и за что несет ответственность. Отрицательный  момент состоит в том, что  эти схемы не отражают неформальных механизмов, играющих огромную роль в жизни организации. Обычно организационные структуры подразделяют на «высокие» и «плоские». Высокие структуры, или иерархии, характеризуются множеством промежуточных уровней управления, между президентом компании и операционными сотрудниками. Значит каждый менеджер руководит относительно небольшим числом подчиненных и имеет возможность пристально следить за их действиями. В плоской иерархии, напротив, менеджеры имеют значительное число подчиненных, обладающих определенной свободой в принятии решений. На рис.1 представлены обе структуры.

       
 
 
 

     А) Высокая структура. Ограниченная норма  руководства. 
 
 
 
 

      б) Плоская структура. Повышенная норма  руководства. 

Рис.1. высокая  и плоская структуры организаций 

     1.3 Норма управляемости.

     Норма управляемости выражает число подчиненных, которыми руководит менеджер. Проведенное  под руководством Джоан Вудворд  исследование организационных структур  100 фирм показало, что число подчиненных, подотчетных непосредственно президенту компании, варьируется от 2 до 18, а средняя норма управляемости равна 6. нормы управляемости менеджеров «передней линии» колеблются от 10 до 90, а средняя составляет 37 сотрудников. В современных организациях наблюдается тенденция к увеличению нормы управляемости, что связано с развитием практики командной работы и увеличением степени автономности сотрудников.