Стратегический менеджмент

 

Основным принципом координации  стратегического управления на всех уровнях является принцип иерархической  подчиненности. Стратегический план уровня, кроме первого, должен разрабатываться  на основе плана более высокого уровня. Значительной проблемой согласования стратегических планов является различие интересов. Классическими примерами  могут быть признаны различия в интересах, например, таких подразделений, как  маркетинговое и производственное, финансовое и отделение НИОКР.

 

^ 12.5. Бюджет маркетинга

 

 После того как направление  действий определено, должно быть  подготовлено детальное описание  необходимых средств по каждому  компоненту комплекса маркетинга. Эти средства состоят из кадров, программы действий и бюджета.

 

 Достижение цели предполагает  наличие компетентных кадровых  ресурсов, действующих в рамках  подготовленной структуры. Наличие  плана позволяет предусмотреть  набор недостающего персонала  или повышение квалификации имеющихся  сотрудников. План может также  перестройку структуры фирмы.

 

^ Программа действий содержит  подробное описание всех мероприятий,  которые нужно выполнить, чтобы  осуществить избранную стратегию.  Она дополняется календарным  планом и документом, фиксирующим  распределение ответственности  и обязанностей между исполнителями  программы. Эта программа служит  основанием для разработки бюджета  маркетинга, который после его  одобрения руководством фирмы  становится, по сути, ведомостью  доходов и расходов.

 

^ 12.6. Разработка и согласование  бюджета маркетинга

 

 Планирование может  осуществляться различными способами.  Принятая процедура должна быть  простой, но охватывать всю  фирму, прежде всего тех, кому  будет поручено выполнять соответствующий  план. Чаще всего она состоит  из двух этапов:

 

Руководители подразделений, управляющие товарами и марками  определяют свои потребности в финансировании для реализации поставленных целей; эти данные обобщаются менеджером по маркетингу и представляются исполнительному директору и совету директоров;

 

Исполнительный директор и совет директоров анализируют  бюджет, оценивают совместимость  отдельных целей и средств с широкими целями фирмы, дают свои замечания и рекомендации.

 

 В процессе обсуждения  участвуют также менеджеры по  основным функциям, которых в  той или иной мере затрагивает  стратегический план: маркетингу, финансам, производству, исследованиям и разработкам,  персоналу.

 

 В этом одна из  причин, по которым план реализации  стратегии должен представлять  собой письменный документ: он  имеет значение контракта, определяющего  обязанности каждого руководителя  по введению в действие средств,  необходимых для реализации поставленных  целей.

 

 Чтобы стать эффективным,  план маркетинга должен:

 

Быть достаточно стандартизированным, что облегчит его редактирование, обсуждение и апробацию;

 

Предусматривать запасные варианты и необходимые корректирующие воздействия  в ситуациях, когда принятые гипотезы не подтвердились;

 

Включать систематический  пересмотр в заданные моменты  времени с осуществлением необходимой  коррекции;

 

Рассматриваться как инструмент управления, жестко фиксирующий базовые  цели и избранную политику, но гибко  адаптируемый в отношении количественных показателей на базе краткосрочных  прогнозов.

 

 Горизонт планирования  обычно является скользящим и  не превышает трех лет. Некоторые  фирмы принимают пятилетний горизонт  планирования, который в непредсказуемой  обстановке представляется весьма  отдаленным.

 

 Стратегический план  должен периодически пересматриваться, чтобы адаптировать бюджет с  учетом новейших данных. Обычно  удовлетворительное слежение за  выполнением плана достигается  при месячном сопоставлении целей  и достигнутых результатов. Оценка  плана в целом может проводиться  ежеквартально.

 

Литература:

 

 

Основная

 

 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М., 1998.

 

 Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. – М., 1996.

 

 Портер М. Конкуренция:  Учебное пособие. – М., 2000.

 

 

Дополнительная

 

 Дей Д. Стратегический  маркетинг. М., 2002.

 

 Забелин П.В., Моисеева  Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. – М., 1997.

 

 Кревенс Д. Стратегический маркетинг. – М., 2003.

 

 Смит П. и др. Коммуникации  стратегического маркетинга. – М., 2001.

 

 Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. – М., 2000.

 

 Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. – М., 2006.

 

 Эткинсон Дж. Уилсон Й. Стратегический маркетинг: ситуации, примеры. – М., 2001.

 

 

 

Основные предпосылки  возникновения стратегического  управления.

 

 

 Ускорение темпов научно  – технического прогресса, появление  прорывных (радикальных) инноваций.

 

 Повышение уровня благосостояния  потребителей.

 

 Превышение предложения  дешевой серийной продукции над  спросом.

 

 Усиление интенсивности  и усложнения структуры конкуренции.

 

 Ускорение темпов изменения  и возрастания неопределенности  внешней среды.

 

Стратегическое планирование – это технология управления организацией в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени.

 

 

 

 

 

 Характеристика 

 Долгосрочное управление 

 Стратегическое управление

 

 Основное назначение 

 Максимизация прибыли 

 Максимизация прибыли  с учетом интересов социума

 

 Основной способ достижения 

 Оптимизация использования  внутренних ресурсов 

 Установление динамического  баланса с неопределенным и  нестабильным окружением

 

 Важность фактора времени 

 Не самый важный  фактор 

 Важнейший фактор в  конкурентной борьбе

 

 Краткосрочная оценка  эффективности 

 Прибыльность 

 Точность предвидения  изменений во внешней среде  и время адаптации к изменениям  во внешней среде, качество  товаров и услуг

 

 Взгляд на персонал 

 Работники – один  из ресурсов организации 

 Работники – важнейший  ресурс организации

 

 

 

Рис. 3 Характеристики долгосрочного и стратегического управленияЦель

 о 

 

 

 Потенциал объекта  управления (организации)

 

Начальная точка

 

 

 

 

 

Этапы развития

 

 А – расчетная траектория

 

 Б – реальная траектория

 

^ С – стратегические ориентиры

 

 

Стратегический менеджмент – один из аспектов современного менеджмента, учитывающий условия повышенной нестабильности факторов внешней среды  и их неопределенность во времени.

 

Стратегия управления – это  направление развития организации  в соответствии с поставленной целью.

 

Тактика управления – это  искусство возможного в текущей  реализации стратегического замысла.

 

 Рис. 4 Стратегия и тактика  управления

 

Миссия 

 

 организации

 

 Цели 

 

 организации

 

 Анализ внешней среды 

 

 

 Анализ

 

 внутренней среды

 

 

Оценка

 

изменений

 

Управление

 

 изменениями

 

 

Выбор

 

стратегии

 

Анализ стратегических альтернатив

 

Формирование

 

портфеля стратегий для  корпорации

 

 Стратегическое планирование

 

 

 

Стратегическое планирование – это процесс разработки стратегий  различной степени неопределенности, временной ориентации и горизонта  планирования на основе соизмерения  целей, ресурсов и возможностей предприятия.

 

 

Рис. 6 Основные этапы стратегического  управления

 

 

 

 

 

 

 

Основной данной модели является утверждение о том, что успех  организации в отрасли определяется не ее продукцией, а структурой отрасли.

 

 

Рис. 7 Модель пяти сил конкуренции

 

 

Качество

 

 

 

 Цена 

 

 

 

 Новосибирский мясоконсервный  комбинат, лидер рынка.

 

 Мелкие производители  из сельских районов области.

 

 Импортная продукция.

 

 Продукция московских  фирм.

 

 

 

Размер круга, изображающего  каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы.

 

 

Рис. 8 Позиционная карта  стратегических групп конкурентов  на рынке колбасных изделий г. Новосибирска.

 

 

 

 

Рис. 9 Система MакКинси

 

 

 Вспомогательная деятельность 

 Структура, планирование, финансы, юридическое обслуживание

 

 Технологическое развитие

 

 Людские ресурсы, управление  и развитие

 

 Основная деятельность 

 Запасы

 

 Материалы

 

 персонал 

 Произ-водство 

 Хранение и распределе-

 

 ние продукции 

 Марке-тинг

 

 и сбыт 

 Дилерс-кая поддержка и сервис

 

 

 

 

Рис. 10 Цепочка ценностей  М. Портера.

 

 

^ Производственный эффект  масштаба

 

 Удельная себестоимость  продукции

 

 

 

 Объем производства  в единицу времени

 

Маркетинговый эффект масштаба и освоения.

 

 Удельные затраты на  продвижение

 

 

 

 Общий выпуск

 

Производственный эффект освоения (Опытная кривая)

 

 

 

 Общий выпуск

 

 Х Х

 

При удвоении объема выпуска  добавленные затраты на единицу  объема продукции уменьшаются до 20 - 30%.

 

 

Рис. 16 Эффекты минимизации  издержек

 

 

 

 

 

 

 

 Старый рынок

 

 

 

 Новый рынок

 

 

 

 Старый товар 

 

 

1. Обработка 

 

рынка

 

 

 

2. Развитие 

 

рынка

 

 

 

 Новый товар 

 

 

^ 3. Развитие продукта

 

 

 

4. Диверсификация

 

 

 

 

Практика показала, что  вероятность успеха для старого  товара на старом рынке – 50%, для  нового товара на старом рынке – 33%, для старого товара на новом рынке  – 20%, для нового товара на новом  рынке 5%.

 

 

Рис. 17 Матрица «Товар –  рынок» Игоря Ансоффа

 

Ответственность руководителей  предприятий. (Уровень 2)

 

 

Корпоративная стратегия.

 

 Ответственность корпоративного  руководства. (Уровень 1)

 

 

 

 

 

 

Диверсифициров

 

анная компания

 

 

 

 

 

 

Деловая стратегия (сфера  бизнеса)

 

 

Узкопрофильная компания

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Функциональные стратегии (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал)

 

 Ответственность руководителей  функциональных подразделений (Уровень  3)

 

 

 

 

 

 

 

 

Операционные стратегии

 

 

 Ответственность руководителей  цехов, отделов. (Уровень 4)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 18 Организационные уровни разработки стратегии

 

 

^

Относительная рыночная доля

 

 

 

 Высокая низкая

 

 

 

 

Т

 

Е

 

М

 

П

 

 

Р

 

О

 

С

 

Т

 

А

 

 

 

Высокий 

 

 Звезды 

 

Проблемы

 

 О

 

 Т

 

 Р

 

 А

 

 С

 

 Л

 

 И

 

 

 

Низкий 

 

Дойные коровы 

 

Собаки

 

 

 

Сферы бизнеса изображаются в виде окружностей, радиус которых  пропорционален долям данных сфер бизнеса  в портфеле.

 

 

Проблемы – с одной  стороны, низкая относительная рыночная доля, с другой – перспективная  отрасль.

 

 

Звезды – наиболее перспективные  сферы бизнеса в корпоративном  портфеле, т.к. характеризуются высокой  относительной рыночной долей и  перспективной отраслью. Стратегии  вертикальной и горизонтальной дифференциации в сочетании с наступательной.

 

 

Дойные коровы – основной источник прибыли. Дойными коровами обычно становятся звезды. Стратегия  обороны.

 

 

Собаки – как правило, бесперспективны в долгосрочном периоде, приносимая прибыль мала. Стратегия  откачки капитала и ликвидации.

 

 

Рис. 12 Матрица Бостон Консалтинг Групп (БКГ)

 

 

 

 

Д

 

О

 

Л

 

Г

 

О

 

С

 

Р

 

О

 

Ч

 

Н

 

А

 

Я

 

 

П

 

Р

 

И

 

В

 

Л

 

Е

 

К

 

А

 

Т

 

Е

 

Л

 

Ь

 

Н

 

О

 

С

 

Т

 

Ь

 

 

О

 

Т

 

Р

 

А

 

С

 

С

 

Л

 

И 

 

В

 

 Ы

 

 С

 

 О

 

 К

 

 А

 

 Я

 

 

 С

 

 Р

 

 Е

 

 Д

 

 Н

 

 Я

 

 Я

 

 

 Н

 

 И

 

 З

 

 К

 

 А

 

 Я

 

 

^ Позиция в конкуренции

 

 Сильная Средняя Слабая