Стратегический менеджмент

 

 Выбирая избирательную  стратегию сбыта, изготовитель  сознательно ограничивает доступность  товара, чтобы снизить издержки  распределения.

 

 Главная опасность  избирательной системы – неспособность  достичь нужного уровня охвата  рынка. Производитель должен следить  за тем, чтобы конечный пользователь  мог легко найти продавцов,  иначе низкая доступность приведет  к большим потерям потенциальных  продаж.

 

 Эксклюзивное распределение  и франшиза.

 

Эксклюзивная сбытовая система  – это крайний случай избирательного сбыта. Только один торговец получает право продавать данную марку  на определенной территории. Обычно он обязуется нее продавать конкурирующие  марки той же товарной категории. Стратегия эксклюзивного охвата полезна, когда изготовитель хочет  дифференцировать свой товар, проводя  политику высокого качества, престижности или хорошего обслуживания. Тесное взаимодействие между изготовителем  и торговцем облегчает осуществление  этой политики. Преимущества и недостатки этой стратегии те же, что и при  избирательном сбыте, но более резко  выражены.

 

Сотрудничество с посредниками – ключевой фактор успешной реализации маркетинговой стратегии фирмы. Чтобы его добиться, фирма может  выбрать стратегию вталкивания  или втягивания, а также комбинированную  стратегию.

 

^ 7.3.2. Стратегии сотрудничества  с посредниками

 

 Стратегия вталкивания

 

Согласно стратегии вталкивания, основные маркетинговые усилия обращены на посредников, чтобы побудить их принять  марки фирмы в свой ассортимент, создать необходимые запасы, выделить ее товарам хорошее место в  торговом зале и побуждать покупателей  к покупкам товаров фирмы. Цель: добиться добровольного сотрудничества с  посредником, предложив ему привлекательные  условия и продвигая свой товар  любым доступным способом. Стратегия  вталкивания подразумевает гармоничные  отношения с посредниками, и главную  роль здесь играют торговые представители  изготовителя.

 

 Стратегия вталкивания  необходима для обеспечения взаимодействия  с теми сбытовиками, без которых  фирма не может получить доступ  к рынку.

 

 Риск коммуникационной  стратегии, ориентированной исключительно  на посредников, состоит в том,  что она ставит фирму в зависимость  от них при отсутствии реального  контроля над системой сбыта.

 

 Стратегия втягивания

 

Эта стратегия концентрирует  все коммуникационные усилия на конечном спросе, т.е. на конечном пользователе или потребителе, минуя посредников. Цель: создать на уровне конечного  спроса благоприятное отношение  к товару или марке с тем, чтобы  в идеале сам конечный пользователь требовал эту марку от посредника и тем самым побуждал его к  торговле этой маркой. В противоположность  стратегии вталкивания фирма  стремится создать вынужденное  сотрудничество со стороны посредников. Потребители играют роль своеобразного  насоса: марка втягивается в сбытовой канал благодаря конечному спросу.

 

 Ценность стратегии  втягивания для фирмы состоит  в том, что ее успех нейтрализует  возможность давления со стороны  торговцев и обеспечивает их  широкомасштабное сотрудничество.

 

 На практике обе  эти коммуникационные стратегии  дополняют друг друга и большинство фирм применяют смешанные стратегии, распределяя свои усилия по коммуникации и продвижению товаров между конечным спросом и системой сбыта.

 

^ 7.4. Стратегии коммуникации: позиционирования,

 

«послания», «звездная».

 

Процесс позиционирования включает три этапа: определение возможных  конкурентных преимуществ, выбор лучших конкурентных преимуществ, пропаганда конкурентной позиции среди потребителей целевого рынка.

 

^ Маркетологи могут использовать несколько стратегий позиционирования.

 

Стратегия, использующая специфическое  свойство. Например, кафе для встречи  рокеров.

 

Стратегия определяемая наличием конкурента. Например, Sewen Up успешно утвердилась как «не кола», когда напитки Pepsi Cola и Coca Cola отчаянно сражались за наибольшую долю рынка.

 

Стратегия, определяемая появлением другого класса товаров. Например, позиция  круизов определилась как альтернатива курортам.

 

Стратегия, использующая позицию  конкурента с дополнительным отличием. Например, большинство круизных линий  предлагают многодневный круиз с  заходом в портовые города, но некоторые  круизные линии неплохо выживают, предлагая однодневный круиз  без захода в порт.

 

 Составители рекламы  при выборе стратегии коммуникации  могут применять различные оригинальные  подходы. Наиболее известный из  них, «стратегия послания» исходит  из четырех составляющих.

 

 Целевой объект: к какой группе покупателей обратиться?

 

 «Обещание»: в чем отличительные  достоинства предложения?

 

 «Довод»: чем обосновать  отличительные достоинства?

 

 «Тон»: какой стиль сообщения избрать?

 

«Стратегия послания»  создает рамки для авторов  рекламы: она определяет, что именно нужно передать целевой аудитории. Ее достоинство в том, что она  заставляет менеджеров по маркетингу выбрать направление коммуникации, которое будет поддерживаться в  течение ряда лет. В результате марка  приобретает особый имидж и позиционирование.

 

 Однако во многих  областях марки настолько многочисленны,  что трудно найти конкретное  «незанятое обещание. Возникает  опасность, что изготовитель, стремясь  дифференцироваться любой ценой,  прибегнет к доводам, убедительным  для него самого, но не для  покупателя

 

«Звездная стратегия»

 

 Отмеченная трудность  привела, особенно во Франции,  к принятию стратегии, называемой  «звездной». Звездная стратегия  делает упор на три составляющие  коммуникации: физические характеристики  марки (ее функцию), ее особенности,  или «индивидуальность» и тон.  Подобная стратегия особенно  полезна, когда товар не обладает  никакой основой для дифференциации, важной для покупателя.

 

 Этот подход требует тщательного подбора выразительных средств, поскольку здесь для создания имиджа форма и тиль не менее важны, чем содержание.

 

^ 7.5. Стратегии регулирования  спроса на этапах ЖЦТ

 

Выведение на рынок.

 

Отсутствующий спрос. Необходимо вызвать интерес к товару (интенсивная  реклама, выставки-продажи, презентации, совершенствование методов продажи, снижение цены, скидки, льготы) – стратегия  стимулирующий маркетинг ;

 

Потенциальный спрос. Необходимо развить в реальный спрос (интенсивная  реклама, выставки-продажи, презентации) – стратегия развивающий маркетинг.

 

^ Рост

 

Чрезмерный спрос. Необходимо ограничить, сократить спрос (отсутствие рекламы, рост цены, франчайзинг марки, патентов, лицензий) – стратегия ремаркетинг.

 

Зрелость

 

Полноценный спрос.  Необходимо стабилизировать спрос (поддерживающая реклама, широкодоступная цена, постоянная оценка насыщенности рынка) – стратегия  поддерживающий маркетинг.

 

Спад

 

Падающий спрос. Необходимо восстановить, реанимировать спрос (поиск новых рынков, повышение  качества товаров, разработка модификаций  товара) –  стратегия ремаркетинг.

 

 

^ 12. Выбор стратегии и  пути ее реализации

 

В соответствии с поставленной целью и результатами анализа  внешней и внутренней среды, с  рекомендациями, изложенными выше, определяется стратегия и путь ее реализации.

 

 Например, если цель  состоит в том, чтобы, используя  стратегию проникновения без  изменения содержания портфеля  товаров, увеличить выручку на  конкретном рынке товара на 10%, фирма может рассмотреть следующие  варианты ее реализации:

 

Применяя меры по стимулированию сбыта, воздействовать на тех, кто еще  не пользуется товаром, чтобы добиться пробной закупки;

 

Побудить нерегулярных пользователей  стать приверженцами товара, предложив им абонемент, дающий право на скидку;

 

Увеличить разовое потребление  товара, предложив более крупную  расфасовку.

 

 Если цель соответствует  стратегии дифференциации, возможны  следующие пути реализации:

 

Заполнить пробелы в существующей гамме;

 

Создать новые товары для  сегментов, принадлежащих смежным, еще не охваченным секторам;

 

Систематически увеличивать  количество марок, чтобы охватить весь рынок;

 

Приобрести фирму, выпускающую  товары, дополняющие имеющуюся гамму;

 

Приобрести лицензию на выпуск дополняющего товара, который будет  продаваться под маркой фирмы.

 

 Если цель в том,  чтобы увеличить объем продаж, реализуя стратегию развития  рынков, без изменения содержания  портфеля товаров, следует рассмотреть  следующие стратегические пути:

 

Расширить территорию продаж, создав, например, коммерческую сеть в  другой стране, где потребление соответствующего товара ниже, чем на национальном рынке;

 

Повысить интенсивность  сбыта, увеличив число потенциальных  клиентов, регулярно посещаемых торговыми  представителями;

 

Увеличить заметность товара на полках крупных магазинов.

 

 Избранный вариант  следует, затем превратить в  программу конкретных действий  с оценкой их стоимости и  ожидаемых результатов.

 

 

^ 12.1. Изложение стратегии

 

Необходимо обосновать стратегический выбор фирмы, сделанный с учетом всех вариантов. Изложение стратегии  – это обобщающий документ, который  должен уточнить достижение поставленных целей. Он ориентирует действия не только в сфере маркетинга, но и в производстве, НИОКР, в финансовой службе и других подразделениях. Данный документ служит базой для всех последующих этапов процесса планирования. Изложение стратегии  должно содержать следующие элементы:

 

Определение одного или нескольких сегментов;

 

Избранное позиционирование относительно приоритетных конкурентов;

 

Требования к гамме  товаров;

 

Каналы сбыта;

 

Цены и условия продаж;

 

Торговый персонал, его  задачи и организация;

 

Реклама и стимулирование сбыта;

 

Послепродажное обслуживание, гарантии, услуги;

 

Исследование рынков.

 

 Этот документ, объемом  не более 3-4 страниц, представляется  на одобрение высшему руководству  фирмы.

 

^ 12.2. Рекомендации, обобщающие  опыт разработки стратегий прошлых  лет:

 

1. Разрабатывая и реализуя  стратегии, отдавайте особое предпочтение  действиям, позволяющим фирме  усилить свою конкурентную позицию  на длительный срок.

 

2. Ясная и последовательная  стратегия, создает фирме хорошую  репутацию и признанную позицию  в отрасли.

 

3. Избегайте стратегий  «застрявшего на полпути», представляющих собой компромисс между низкими издержками, масштабной дифференциацией и увеличением рыночной доли.

 

4. Вкладывайте средства  в создание прочных конкурентных  преимуществ.

 

5. Придерживайтесь тактики  агрессивного наступления для  создания конкурентных преимуществ  и тактики жесткой обороны  для их защиты.

 

6. Избегайте стратегий,  успешных только в наиболее  благоприятных условиях.

 

7. Будьте осторожны при  использовании жестких и негибких  стратегий, не оставляющих фирме  возможности для маневра.

 

8. Не допускайте недооценки  действий конкурентов.

 

9. Остерегайтесь атаковать  сильных конкурентов без солидного  конкурентного преимущества и  достаточного финансового обеспечения.

 

10. Имейте в виду, что  атаковать слабого конкурента  значительно выгоднее, чем сильного.

 

11. Избегайте снижения  цен без достаточного преимущества  в издержках.

 

12. Остерегайтесь того, что  чересчур агрессивная политика, направленная на захват рыночного  пространства конкурентов, может  спровоцировать с их стороны  условия войны, что приведет  к снижению прибыли для всех.

 

13. Старайтесь обнаружить  наиболее значительные расхождения  в качестве, использовании товара, обслуживании при реализации  стратегии дифференциации.

 

 

^ 12.3. Правила выбора стратегии,  заимствованные из военной истории.

 

Осуществимость;

 

Сила: стремись всегда иметь  преимущество в силе;

 

Концентрация: избегай распыления сил;

 

Синергия: обеспечь координацию  и согласованность действий;

 

Гибкость: будь готов к  неожиданностям;

 

Экономность: не растрачивай  ограниченные ресурсы.

 

 В непредсказуемой  среде – это динамическое упражнение, требующее адаптивности и гибкости  перед лицом непредсказуемого  события.

 

^ 12.4. Организационные уровни  разработки стратегии (Рис. 18).

 

 Разработка стратегии  и стратегическое управление  ведется для корпорации с дивизиональной структурой на четырех уровнях.

 

 Первый – уровень  высшего руководства предприятия,  отвечающего за разработку и  реализацию корпоративной стратегии.

 

 Второй – уровень  руководителей бизнес-единиц, отвечающих за разработку деловой стратегии.

 

 Третий – уровень  руководителей функциональных направлений:  финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.;

 

 Четвертый – уровень  руководителей подразделений, входящих  в структуру функциональных направлений. 

 

 Менеджеры третьего  и четвертого уровней принимают  активное участие в разработке  деловой стратегии.