Стратегический менеджмент

 

^ 5.3.1. Стратегия концентрической  (связанной) диверсификации.

 

 При осуществлении  этой стратегии фирма выходит  за рамки промышленной цепочки,  внутри которой она действовала,  и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы расширить потенциальный рынок фирмы.

 

 Следствием диверсификации  в рамках портфеля сфер бизнеса  может стать снижение общих  корпоративных издержек за счет  многофункционального использования  ресурсов. Это возможно в том  случае, если сферы бизнеса близки  по используемым технологиям,  статьям затрат и могут трансформироваться  друг в друга. В этом случае  говорят, что они имеют стратегические  соответствия (СС). Стратегия диверсификации  бывает двух видов: связанная  и несвязанная.

 

 Стратегия связанной  диверсификации предполагает наличие  существенных СС между сферами  бизнеса, в него входящих. Связанно  диверсифицированные организации  называются концернами.

 

 Например, на производственных  мощностях, высвободившихся в  результате конверсии на АО  «Кировский завод» в С. Петербурге, производящем мощные трактора  «Кировец» и мобильные средства спецтехники, в 1994 г. началось освоение выпуска городских автобусов большой вместимости.

 

 Другой пример, компания-концерн  Жилетт имеет в своем портфеле следующие сферы бизнеса, имеющие стратегические соответствия (СС): лезвия и бритвы, зубные пасты и щетки, канцелярские принадлежности, кофеварки, будильники и т.д.

 

 Пример маркетингового  СС. Стоимость торговых марок  компаний Кока-Кола и Мальборо оценивается более чем в тридцать миллиардов каждая. Если организация располагает признанной торговой маркой, то она может использовать ее для продвижения нового товара, затратив на это меньшие ресурсы, по сравнению с организацией, не имеющей торговой марки.

 

^ 5.3.2. Стратегия чистой (несвязанной)  диверсификации.

 

 Организации, осуществляющие  несвязанную диверсификацию, называются  конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся  в их портфеле, имеют между  собой слабые стратегические  соответствия.

 

 Примером диверсификации  является деятельность японской  авиакомпании JAL после ее выхода  из-под государственного контроля. Новыми сферами бизнеса стали  авиарейсы на небольшие расстояния, в том числе вертолетные, гостиничное  хозяйство, курортно-туристическое  обслуживание, торговля, финансы, информатика,  образование.

 

 Несомненно, стратегии  диверсификации наиболее сложны  и рискованны, поскольку выводят  фирму в новые для нее области.  Для их успеха требуется привлечь  значительные кадровые и финансовые  ресурсы. 

 

 Как показывает практика, в условиях общеэкономического  спада наибольшие шансы для  выживания имеют корпоративные  структуры типа концерна. Это  объясняется тем, что, во-первых, общеэкономический спад затрагивает  практически все сферы бизнеса,  а, во-вторых, на первый план  выходит проблема минимизации  затрат, с которой концерны справляются  лучше. 

 

 

 

^ 6. Конкурентные стратегии

 

6.1. Стратегии лидера отрасли

 

 Фирма – лидер рынка  занимает доминирующую позицию,  причем это признают и ее  конкуренты. В категорию лидеров  попадают наиболее известные  фирмы или марки: «Проктор энд Гэмбл», АйБиЭм, «Кодак», «Рэнк Ксерокс. В распоряжении лидера широкий выбор стратегий.

 

 Обычно лидер –  эта та фирма, которая вносит  наибольший вклад в развитие  базового рынка.

 

 Основная цель лидера  отрасли – сохранить и укрепить  свои лидирующие позиции. Для  этого он использует шесть  стратегий:

 

1. Стратегия постоянного  наступления. Цель – увеличить  свою долю рынка. Например, повысить  качество продукции, снизить издержки, улучшить обслуживание и т.  д.

 

2. Стратегия обороны и  укрепления. Например, создать барьер  конкурентам высокими затратами  на рекламу, заключить эксклюзивные  контракты с лучшими поставщиками  и дилерами и т.д.

 

3. Стратегия дифференциации  продукции с целью закрыть  для конкурентов возможные свободные  ниши.

 

4. Стратегия защиты от  появления альтернативных технологий. Реализуется опережающим патентованием.

 

5. Стратегия демаркетинга  – сокращения своей доли рынка,  чтобы избежать обвинений в  монополизме. Реализуется снижением  уровня спроса в некоторых  сегментах за счет повышения  цены, сокращением предлагаемых  услуг, рекламы и стимулирования  спроса. Альтернативой является  стратегия диверсификации на  новые рынки, где фирма не  занимает доминирующего положения. 

 

 

^ 6.2. Стратегия «бросающего вызов»

 

 Фирма, не занимающая  доминирующей позиции, может предпочесть  стратегию следования за лидером,  действуя в соответствии с  его решениями, либо атаковать  лидера, т.е. бросить ему вызов.

 

 Цель агрессивной стратегии  бросающего вызов – занять  место лидера.

 

 Две проблемы в этом  случае являются ключевыми: а)  выбор плацдарма для атаки  на лидера и б) оценка его  возможностей реакции и защиты.

 

 При выборе плацдарма  учитываются альтернативы фронтальной  или фланговой атаки. 

 

 Фронтальная атака  заключается в использовании  против конкурента тех же средств,  которые применяет он сам, не  пытаясь обнаружить его слабые  места. Чтобы быть успешной, фронтальная  атака требует значительного  превосходства сил у атакующего. В военной стратегии это соотношение обычно принимается равным 3 : 1.

 

 Фланговая атака предусматривает  борьбу с лидером на том  стратегическом направлении, где  он слаб или плохо защищен.  Она может быть, например, направлена  на регион или сбытовую сеть, где доминирующая фирма представлена не так хорошо, или на сегмент рынка, для которого товар лидера не вполне адаптирован. Классическая стратегия «бросающего вызов» – атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар, но по существенно более низкой цене. Именно так действовали многочисленные японские фирмы на рынках электроники и автомобилей.

 

 Эта стратегия тем  более эффективна, чем большей  долей рынка владеет лидер,  поскольку для него принятие  пониженной цены означает очень  большие потери; фирма, бросающая  вызов, потеряет значительно меньше, особенно если она невелика.

 

 Фланговые, или непрямые  атаки могут принимать различные  формы. Проводя прямую аналогию  с военной стратегией, можно назвать  стратегии обхода, окружения, партизанской  войны, мобильной защиты и т.  д. 

 

 Правильная оценка  возможностей реакции и защиты  со стороны доминирующего конкурента  критична для успеха наступательного  маневра. М Портер предлагает  использовать для такой оценки  следующие критерии.

 

Уязвимость: в отношении каких стратегических маневров, каких действий правительства, каких событий и каких секторов конкурент наиболее уязвим?

 

Провокация: какие действия могут настолько угрожать целям конкурента, что он будет вынужден давать отпор, даже если это ухудшит его показатели?

 

Эффективность отпора: какие действия можно предпринять, на которые конкурент будет не в силах эффективно ответить, даже если он и попытается им противостоять или повторить их?

 

 Идеальной представляется  стратегия, которой конкурент,  в связи с его текущим положением  или приоритетными целями, бессилен  противодействовать. Риск стратегии, основанной исключительно на «воинственном маркетинге» в том, что, уделяя слишком много сил борьбе с конкурентами, можно потерять из виду цел удовлетворения потребностей покупателей. Фирма, занятая только конкурентной борьбой, занимает скорее реактивную позицию, зависящую от действий конкурентов, а не от эволюции потребностей рынка. Очевидно необходим баланс между этими двумя ориентациями.

 

^ 6.3. Стратегия «следующего  за лидером»

 

 «Следующий за лидером» - это конкурент с небольшой  долей рынка, который выбирает  адаптивное поведение, согласовывая  свои решения с решениями, принятыми  конкурентами. Такие фирмы преследуют  цель мирного сосуществования  и осознанного раздела рынка.  Подобное поведение чаще всего  имеет место в ситуациях олигополии, когда возможности дифференциации  малы, так что каждый конкурент  стремиться избежать борьбы, которая  может нанести ущерб всем фирмам.

 

 Подобное поведение  вовсе не означает, что у фирмы  не может быть конкурентной  стратегии. Напротив, факт владения  малой долей рынка усиливает  значение четких стратегических  целей, адаптированных к возможностям  и устремлениям фирмы. В исследовании  стратегий фирм, владеющих малой  долей рынка, было установлено,  что они способны преодолеть  трудности, связанные с их небольшой  величиной, и в некоторых случаях  добиваются более высоких показателей,  чем доминирующие конкуренты.

 

 Отмечены четыре главных  особенности стратегий эффективно  действующих фирм с малой долей  рынка.

 

Творческая сегментация  рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться  лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше  реализовать свою специфичную компетентность или имеет больше шансов избежать столкновения с ведущими конкурентами.

 

Эффективно использовать НИОКР. Небольшие фирмы не могут  состязаться с крупными фирмами  в области фундаментальных исследований; они должны ориентировать НИОКР  на улучшение технологий с целью  снижения издержек.

 

Оставаться малыми. Успешно  действующие малые фирмы концентрируют  свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка; они стремятся  к специализации, а не к диверсификации.

 

Сильный руководитель. Влияние  руководителя в таких фирмах выходит  за рамки формулирования стратегии  и доведения ее до сотрудников; оно  охватывает также управление текущей  деятельностью фирмы.

 

 Стратегия «следования  за лидером», таким образом, подразумевает  не пассивное поведение ее  руководителя, а скорее его заботу  о выборе стратегии развития, которая не вызовет отпора  со стороны лидера.

 

^ 6.4. Стратегии для слабого  бизнеса.

 

 Стратегические возможности  для фирмы, имеющей слабые конкурентные  возможности, включают в себя  использование осторожного наступления,  для укрепления своих позиций,  продажу себя другой фирме  или стратегию «сбора урожая».

 

 Стратегия «Сбор урожая»  означает балансирование между  сохранением нынешнего статус-кво  и скорейшим уходом из отрасли.  Компания урезает до предела  текущий бюджет и снижает реинвестиции  до минимально допустимого уровня. Если расходы будут сокращаться  быстрее сокращения прибыли, то  фирма может направить освобожденные  средства в привлекательные отрасли.

 

^ 6.5. Стратегии для фирм, действующих в новых отраслях:

 

 Новая отрасль –  это отрасль, находящаяся в  ранней стадии существования,  стадии зарождения.

 

 Проблемы разработчиков  стратегии для фирмы в новой  отрасли:

 

1. Недостаток статистической  информации не позволяет четко  определить ее развитие в будущем.

 

2. Большинство ноу-хау  запатентовано и тщательно охраняется.

 

3. Большие различия в  качестве и характеристиках товара.

 

4. Относительно низкие  барьеры для входа в отрасль  конкурентов.

 

5. Недостаток информации  о конкурентах.

 

6. Тревога потребителей  в отношении характеристик и  качества товара.

 

7. Отсутствие надежных  поставщиков нового сырья и  материала.

 

8. Нехватка денежных средств для поддержания необходимого уровня исследований.

 

Вывод: При таких условиях невозможен однозначный ответ. Может  быть дана лишь рекомендация: стратегический успех в зарождающихся отраслях требует предприимчивости, готовности быть первопроходцем и рисковать, хорошей  интуиции в отношении желаний  покупателей, быстрой реакции на новые направления развития и  разработки адекватной стратегии.

 

^ 6.6. Стратегия для фирм, действующих в отраслях,

 

находящихся в стадии зрелости.

 

 Проблемы, с которыми  сталкиваются разработчики стратегии:

 

1. Падение потребительского  спроса.

 

2. Повышение требований  потребителей.

 

3. Обострение борьбы за  снижение издержек.

 

4. Появление проблем расширения  производственных мощностей.

 

5. Замедление инновационных  процессов.

 

6. Усиление международной  конкуренции.

 

7. Падение доходности  отрасли.

 

8. Усиление процесса слияний  и поглощений.

 

Вывод: В отраслях, находящихся  в стадии зрелости, стратегический упор необходимо сделать на меры по повышению эффективности и поддержанию  уровня прибыльности: сокращение модификаций  продукта, совершенствование производственного  процесса, сокращение издержек, интенсификацию усилий по стимулированию продаж, расширение интернационализации и приобретение побежденных конкурентов.