Стратегический менеджмент

 

 Долгосрочная отраслевая  привлекательность определяется  по девяти параметрам. Чтобы получить  формальную, количественную оценку  долгосрочной отраслевой привлекательности,  каждому параметру нужно присвоить  вес, соответствующий его важности  для руководства корпорации. Сумма  всех весов должна быть равна  1,0. Взвешенные оценки привлекательности  рассчитываются путем умножения  оценки каждого параметра привлекательности  отрасли (используется шкала от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес данного  параметра. Сумма взвешенных оценок  всех параметров привлекательности  дает долгосрочную отраслевую  привлекательность. 

 

 Оценки привлекательности  рассчитываются для каждой отрасли,  представленной в портфеле корпорации. Оценка определяет положение  отрасли в матрице по вертикали.

 

 Чтобы получить оценку  показателя «конкурентная позиция»  каждого хозяйственного подразделения,  используют аналогичный подход. Конкурентная позиция оценивается  по семи параметрам. Оценка конкурентной  позиции каждой бизнес-единицы подразделения определяет ее положение по горизонтали матрицы. В матрице площадь кругов пропорциональна размеру отрасли, а сектор внутри круга отражает относительную долю рынка бизнес-единицы.

 

 Наиболее важные стратегические  результаты анализа данной матрицы  касаются оценки инвестиционных  приоритетов для каждого вида  бизнеса корпорации. Виды бизнеса  в трех клетках левой верхней  части матрицы, где долгосрочная  привлекательность отрасли и  конкурентная позиция бизнеса  наиболее благоприятны, являются  наиболее приоритетными для инвестиций. Стратегия бизнес-единиц, попадающих в эти клетки, - «расти и строить», при этом бизнес, попадающий в клетку «высокая - сильная» (верхний левый угол матрицы), предъявляет самые высокие требования к размеру инвестиций. Далее по приоритету стоят виды бизнеса, помещенные в три ячейки, расположенные по диагонали из левого нижнего в правый верхний угол матрицы. Эти виды бизнеса достойны солидных реинвестиций, чтобы защитить и сохранить свои позиции в отрасли. Рекомендуемые стратегии для бизнес-единиц, расположенных в трех клетках в правом нижнем углу матрицы, это обычно «сбор урожая» или сокращение.

 

 Матрица Дженерал Электрик имеет три достоинства:

 

 Во-первых, она вводит  промежуточные значения между  понятиями «высокая - низкая» и  «сильная - слабая».

 

 Во-вторых, она использует  значительно более широкий набор  стратегически значимых переменных.

 

 В-третьих, данная матрица  указывает направления движения  ресурсов корпорации к видам  бизнеса, которые вероятнее всего  смогут лучше развиваться.

 

 Одним из недостатков  данной матрицы состоит в том,  что она не дает ответа на  вопрос, какие стратегические действия  предпринимать на уровне хозяйственных  подразделений.

 

 

^ 3.4. Матрица жизненного  цикла отрасли, Рис. 14

 

 Чтобы выделить развивающиеся  виды бизнеса, аналитики могут  использовать матрицу размерностью 3 x 5, где расположение бизнес-единиц зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурентных позиций. И здесь площадь кругов представляет размер отрасли, а сектор внутри круга – долю рынка конкретного бизнеса. На матрице бизнес А может быть обозначен как развивающийся, бизнес С – как потенциальный проигравший, бизнес Е – сегодняшний победитель, бизнес F – дойная корова, бизнес G – проигравший, или собака. Сила матрицы жизненного цикла в том, что она дает информацию о распределении различных бизнес-единиц диверсифицированной компании по стадиям развития отрасли.

 

 Вывод: каждая матрица  имеет свои достоинства и недостатки  и дает разную информацию о  сильных и слабых сторонах  хозяйственного портфеля корпорации. Если все необходимые данные  доступны, то должны быть построены  все три матрицы, так как  при этом портфель может быть  оценен с разных позиций.

 

 

^ 3.5. Анализ корпоративного  портфеля

 

 Предшествующий анализ  подготовил почву для стратегических  шагов по улучшению деятельности  диверсифицированной компании.

 

 Если в портфеле  деловой активности:

 

 Содержится мало бизнес-единиц, действующих в привлекательных отраслях;

 

 Отсутствует пропорция  между числом подразделений, находящихся  на стадиях зрелости и спада;

 

 Содержится много «вопросительных  знаков»;

 

 Содержится недостаточно  «дойных коров»;

 

 Ключевые виды деятельности  не обеспечивают необходимую  прибыль;

 

 Содержатся виды деятельности, в которых корпорация не нуждается,  то у руководства корпорации  есть следующие стратегические  решения, позволяющие выправить  ситуацию:

 

 Изменить стратегические  планы некоторых бизнес-единиц;

 

 Добавить новые хозяйственные  подразделения в портфель деловой  активности;

 

 Отказаться от слабых  или убыточных бизнес-единиц;

 

 Создать альянсы в  качестве попытки изменить условия,  являющиеся причиной низких результатов  деятельности;

 

 Пересмотреть цели  корпорации (ориентироваться на  более скромные результаты).

 

 

^ 4. Базовые стратегии  развития

 

 

 

Рис. 15 Базовые стратегии  развития

 

По мнению М. Портера существуют только три базовые стратегии, различающиеся  по своему целевому рынку (весь рынок  или некоторый его сегмент) и  по типу реализуемого конкурентного  преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам товара (Рис. 15).

 

 

^ 4.1. Стратегия лидерства  за счет минимизации издержек.

 

 Стратегия минимизации издержек основана на использовании эффекта освоения, производственного эффекта масштаба, маркетингового эффекта масштаба, показанных на Рис. 16.

 

Закон опыта утверждает, что:

 

 «издержки на единицу  продукции при получении добавленной  стоимости применительно к стандартному  товару, измеренные в постоянных  денежных единицах, уменьшаются  на фиксированный процент при  каждом удвоении продукции».

 

 Закон опыта не относится  к законам природы и не является  неотвратимым; это лишь наблюдение, статистически подтвержденное для  некоторого числа ситуаций, но  не для всех. Издержки не снижаются  сами по себе, если их не  снижают. Эффект опыта касается  лишь издержек, связанных с получением  добавленной стоимости, т.е. издержек, находящихся под контролем фирмы:  издержек обработки, сборки, сбыта  и обслуживания. Добавленная стоимость  равна разности между ценой  продажи и материальными издержками. Стратегическая важность закона  опыта (эффекта освоения) обусловлена  тем, что он позволяет предсказывать  эволюцию издержек не только  для собственных товаров, но  и товаров конкурентов.

 

Ограничения закона опыта.

 

 Закон опыта не универсален;  он реализуется главным образом  в секторах с крупномасштабным  производством и где эффект  освоения значителен. И наоборот, закон малоэффективен, если доля  добавленной стоимости незначительна.

 

Эффект масштаба обусловлен размером выпускаемой партии товара: деление постоянных затрат на большее  число единиц товара означает снижение затрат на единицу товара.

 

 Необходимые условия  для реализации стратегии минимизации  издержек.

 

Внутренние условия:

 

 Специализация и разделение  труда;

 

 Повышение производительности  труда;

 

 Улучшение организации  производства;

 

 Механизация и автоматизация  производства;

 

 Эффективное использование  сырья;

 

 Сокращение отходов  производства; Эффективное использование  оборудования.

 

 Уменьшение материалоемкости  изделий;

 

 Владение дешевыми  источниками сырья;

 

 Низкие транзакционные  издержки;

 

 Низкая цена труда;

 

 Управленческая культура.

 

Рыночные условия:

 

 Спрос на продукцию  эластичен по цене и достаточно  однороден;

 

 Преобладает ценовая  конкуренция;

 

 Различия в товарных  марках мало значимы для покупателей;

 

 Наличие крупных покупателей,  которые могут диктовать условия  сделки, сбивая цену;

 

 Отраслевая продукция  стандартизована, покупатели могут  приобрести ее у разных продавцов;

 

 Предприятие имеет  доступ к источникам дешевого  сырья, рабочей силы или другим  источникам снижения себестоимости.

 

Опасности:

 

 Появление технологических  новинок, сводящих на нет преимущество  в издержках;

 

 Диффузия технологии  при низких издержках к фирмам, вновь пришедшим на рынок, и  к имитаторам.

 

 Неспособность вовремя  выявить необходимость внесения  изменений в товар из-за преувеличенного  внимания к издержкам.

 

 Инфляционный рост  издержек, повышающий себестоимость;

 

 Изменение предпочтений  потребителей в пользу качества  товаров.

 

^ 4.2. Стратегия дифференциации.

 

 Стратегия дифференциации  основана на производстве обширной  номенклатуры товаров одного  функционального назначения и  позволяет обслуживать большое  число потребителей с различными  потребностями.

 

 Данная стратегия предполагает  ясное понимание потребительских  нужд и предпочтений, знание собственных  возможностей предприятия, осуществление  постоянных инноваций. Однако  не все товары могут быть  дифференцированы. Примером могут  быть стандартизованные продукты, такие, как нефть, провода, гайки  и др.

 

 При дифференциации  продукции себестоимость повышается, но затраты компенсируются более  высокой ценой. Дифференциация  продукции позволяет уйти от  ценовой конкуренции стратегии минимизации издержек. Именно стратегия дифференциации принесла на рынок такое разнообразие товаров, предоставила покупателям продукцию высшего качества. Для успешной реализации данной стратегии предприятию необходимо тщательно изучить потребности и поведение потребителей, чтобы понять, что они полагают важным и ценным, за что готовы платить.

 

Горизонтальная дифференциация: Например, фирма Marlboro за счет имиджа завоевала 30% мирового рынка сигарет, хотя большинство ее марок сигарет имеют схожие вкусовые качества.

 

Вертикальная дифференциация: Например, итальянская фирма Merloni широкий спектр стиральных машин от дорогой марки Ariston до более дешевой марки Indesit.

 

 Необходимые условия  для реализации стратегии дифференциации.

 

Внутренние:

 

 Развитая служба НИОКР;

 

 Гибкое производство;

 

 Развитая маркетинговая  служба;

 

 Репутация предприятия;

 

 Уровень качества продукции;

 

 Атмосфера творчества  на предприятии;

 

 Привлечение к сотрудничеству  высококвалифицированных специалистов.

 

Рыночные условия:

 

 Существует множество  отличительных характеристик продукции,  которые выделяются и ценятся  потребителями;

 

 Существует большое  число потребителей, которые признают  выделенные характеристики ценными  для себя;

 

 В отрасли преобладает  неценовая конкуренция;

 

 Признаки дифференциации  не могут быть имитированы  оперативно и без привлечения  значительных затрат.

 

Риски:

 

 Уровень цены на  продукцию может стать таким  большим, что для покупателей  финансовые соображения могут  стать важнее приверженности  торговой марке;

 

 Фирма не способна  правильно оценить то, что составляет  ценность для покупателей;

 

 Появление искусной  имитации товара.

 

^ 4.3. Стратегии специализации  (фокусирования, концентрации)

 

 Специалист интересуется  только одним или несколькими  сегментами, а не рынком в целом.  Его цель – стать крупной  рыбой в маленькой речке, а  не мелкой рыбешкой в большой  реке.

 

1. Стратегия вакантной  ниши, т.е. концентрация на клиенте  или потребителях, проигнорированных  или не замеченных лидером.  Например, небольшие внутренние  авиалинии.

 

2. Стратегия специалиста.  Фирма-специалист направляет свои  конкурентные усилия на один  рыночный сегмент, определенный  продукт, определенный способ  конечного использования, группу  потребителей с особыми потребностями.  Например, Фирма Американский табак  – лидер в поставках нюхательного  и жевательного табака.

 

3. Стратегия «У нас  лучше, чем у них», ориентирующаяся  на превосходное качество товара, либо на его уникальные свойства. Например, фирма Тиффани обеспечивает  высшее качество в обработке  алмазов и т.д.

 

4. Стратегия «характерного  имиджа». Например, фирма «Доктор  Пеппер», привлекает внимание потребителей особым вкусом напитков.

 

 Данная стратегия направлена  на получение конкурентных преимуществ  на обособленном, часто единственном  сегменте рынка.

 

 Причина выбора такой  стратегии – отсутствие или  недостаток ресурсов.

 

 Условия для реализации  стратегии фокусирования.