Стратегический менеджмент

 

^ 6.7. Стратегии для фирм, действующих в отраслях, находящихся  в стадии спада.

 

 Для успеха в отраслях, находящихся в стадии спада,  рекомендуются следующие стратегии:

 

1. Стратегия фокусирования,  путем выявления, создания и  разработки растущих рыночных  сегментов.

 

2. Стратегия дифференциации  на основе улучшения качества  и инноваций.

 

3. Минимизация издержек (отказ от функций и видов  деятельности, которые могут быть  выполнены другими фирмами с  наименьшими затратами, выделение  из цепочки ценностей прибыльных  видов деятельности и т.д.)

 

^ 6.8. Стратегии для фирм, работающих в раздробленных отраслях.

 

 Отрасль может состоять  из сотен и тысяч мелких  и средних фирм, ни она из  которых не играет существенной  роли в общем объеме продаж  отрасли. Главная черта раздробленной  отрасли – отсутствие лидеров.  Например, рестораны и кафе быстрого  обслуживания, ремонт автомобилей,  ателье пошива одежды, издание  книг, мотели и т.д. Большое  число производителей объясняется  следующими обстоятельствами:

 

1. Низкие входные барьеры.

 

2. Экономия на управлении  компенсирует отсутствие экономии  на масштабах производства и  позволяет конкурировать с большими  фирмами.

 

3. Небольшой спрос на  товары, невыгодный крупным фирмам.

 

4. Рынок использования  товаров ограничен географически.

 

5. Разнообразие спроса, для  удовлетворения которого требуется  большое количество фирм.

 

6. Высокие транспортные  издержки ограничивают радиус  действия фирмы.

 

 Местные правила и обычаи отличают одну географическую зону от другой.

 

 Возможные варианты  конкурентных стратегий:

 

1. Минимизация издержек.

 

2. Интеграция (небольшие  фирмы по ремонту квартир, сантехники, электробытовой аппаратуры, и т.  д. объединяются, и, за счет  минимизации издержек на транспорте  и диспетчерской службе, снижают  цены на свои услуги).

 

3. Специализация на типе  потребителя, заинтересованного  в уникальных свойствах товара.

 

4. Фокусирование на отдельных  географических районах.

 

5. Специализация на типе  товара.

 

^ 6.9. Стратегии конкуренции  на международных рынках.

 

6.9.1. Цели международного  развития

 

 Увеличить потенциальный  спрос и, значит, расширить объем  производства и улучшить результаты  за счет экономии на масштабе.

 

 Распределить коммерческий  риск, обращаясь к потребителям, живущим в различных экономических  средах, и действуя в более  благоприятных конкурентных условиях.

 

 Продлить жизненный  цикл, внедряясь на рынки, глобальный  спрос на которых все еще  является расширяющимся, тогда  как на национальном рынке  он уже достиг зрелости.

 

 Защитить себя от  конкуренции, диверсифицируя свою  деятельность.

 

 Снизить снабженческие  и производственные издержки, используя  сравнительные преимущества других  стран.

 

 

Существует шесть стратегических возможностей деятельности фирмы на мировом рынке:

 

1. Передавать иностранным  фирмам право на использование  ее технологий или на производство  и распространение ее продукции;

 

2. Укреплять национальное  производство в одной стране  и вывозить товары на зарубежные  рынки, используя как свои, так  и чужие каналы.

 

3. Следовать многонациональной  стратегии, для чего разработать  особую стратегию для каждой  страны, где фирма осуществляет  свою деятельность, чтобы она  отвечала вкусам потребителей  и конкурентным условиям этих  стран.

 

4. Следовать глобальной  стратегии минимизации издержек, чтобы уровень издержек был  более низок, чем у конкурентов  в рамках мирового рынка.

 

5. Следовать глобальной  стратегии дифференциации, при которой  фирма дифференцирует свой товар  по одним и тем же характеристикам  в разных странах для создания  постоянного имиджа фирмы в  мировом масштабе и для завоевания  прочных конкурентных позиций.

 

6. Следовать глобальной  стратегии фокусирования, когда  целью стратегии фирмы является  обслуживание идентичных ниш  на каждом стратегически важном  национальном рынке.

 

 

^ 6.9.2. Стратегические альянсы  (объединения) 

 

Стратегическими альянсами  называются соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных  торговых операций, но не доводящие  дело до слияния фирм. Альянс подразумевает  проведение совместных исследований, обмен технологиями, совместное использование  производственных мощностей, продвижение  на рынок продукции друг друга  или объединение усилий в производстве комплектующих или сборке конечной продукции.

 

 Фумио Сато, исполнительный директор компании Тошиба:

 

 «Эра, когда одна компания  могла доминировать в технологии  или бизнесе за счет только  своих усилий, закончилось. Технология  стала настолько совершенной,  а рынки такими комплексными, что вы просто не можете  рассчитывать и дальше быть  самыми лучшими во всех аспектах». 

 

 Его рекомендации: выбирать  партнера тщательно, информировать  партнера о связях с другими  компаниями, точно определять роль  и права каждого партнера в  специальном документе, культивировать  простоту во взаимоотношениях  и доброжелательность к каждому  партнеру.

 

 

^ 7. Операционные стратегии  маркетинга

 

7.1. Стратегия качества

 

 Функция контроля качества  традиционно рассматривалась как  чисто защитная мера, имеющая  целью лишь предотвратить дефекты  изготовления и отбраковать дефектные  изделия. Обычно она считалась  продолжением функции «производство». Сегодня, по примеру японских  фирм, управление качеством все  больше становится важным стратегическим  в конкурентной борьбе, активно  применяемым для увеличения доли  рынка. Поэтому стратегия качества  требует, чтобы маркетинг определил  ожидаемый уровень совершенства  для каждого производимого товара.

 

 Качество можно определить, как степень соответствия совокупности  характеристик и свойств товара  совокупности потребностей и  ожиданий покупателя с учетом  цены, которую он готов заплатить.  Покупатель диктует фирме требуемую  степень совершенства, определяемую  его собственными потребностями.  Как следствие разнообразия потребностей  степень совершенства каждого  товара должна задаваться для  каждого сегмента. Таким образом,  стратегия качества должна опираться  на анализ сегментации рынка.

 

 Управление качеством  требует разбить полное качество  на составляющие, чтобы установить  нормы, или стандартные требования  к каждой из них.

 

 Составляющие качества  товара.

 

Функциональное соответствие: способность товара правильно выполнять  базовую функцию.

 

Дополнительные функции: диапазон возможностей товара, помимо базовой функции.

 

Соответствие: соблюдение норм и стандартов на заявленном уровне совершенства.

 

Надежность: отсутствие поломок  или дефектов в работе в течение  заданного срока.

 

Долговечность: полезный срок службы товара или частота его  использования до выхода из строя.

 

Сервис: диапазон, скорость и эффективность услуг, обеспечиваемых до, во время и после продажи.

 

Эстетичность: дизайн, «вид»  цвет, вкус и т.д.

 

Воспринимаемое качество: репутация, имидж товара или марки.

 

 Каждая составляющая  представляет возможное направление  дифференциации товара по отношению  к конкурентам.

 

 Фирма сама должна  адаптировать составляющие качества  к конкретной ситуации и установить  нормы качества, представляющие  собой ее обязательства перед  клиентами. Эти нормы должны  быть измеримыми. Все сказанное  справедливо и для услуги.

 

 Когда фирма «Люфтганза» приняла лозунг: «Бизнесмены хотят достичь места назначения, а не ждать», - в переводе на язык норм это означало: «Пассажир не должен ждать свыше тридцати минут». Исходя из этого, были установлены нормы на процессы регистрации и выдачи багажа, расписание полетов и т. д.

 

^ 7.2. Стратегии ценообразования

 

Стратегия ценообразования  – это возможный уровень, направление, скорость и периодичность изменения  цен в соответствии с рыночными  целями фирмы.

 

 При выборе ценовой  стратегии нужно учитывать как  внутренние ограничения, накладываемые  издержками и рентабельностью,  так и внешние ограничения,  определяемые покупательной способностью  рынка и ценой товаров конкурентов.  Кроме того, решения по ценам  должны быть согласованы с  решениями по позиционированию  товара и со сбытовой стратегией.

 

Стратегия «снятия сливок» - кратковременное конъюнктурное  завышение цен с целью максимизации прибыли. Ее применение позволяет в  краткий срок возместить маркетинговые  расходы; но высокими ценами привлекаются конкуренты, не давая фирме времени закрепиться на данном рынке. Если рынок принял предложенную цену, это сулит фирме радужные перспективы (она обладает пространством для ценового маневра на этапе насыщения рынка – имеет возможность снизить цену).

 

Стратегия «скользящей падающей цены» или «исчерпания» или «проход  по сегмента». Стратегия, применяющаяся вслед за стратегией «снятия сливок». Ступенчатым снижением цен после насыщения первоначально выбранного сегмента фирма добивается периодического расширения рынка сбыта и соответствующего увеличения продаж за счет покупателей со все более низким уровнем дохода.

 

Стратегия «цены проникновения» - значительное занижение цен на товар с целью захвата массового  рынка. Применение этой стратегии делает рынок непривлекательным для  конкурентов, давая фирме преимущество во времени закрепиться на данном рынке, а также создает барьер для продуктов-подделок. Разновидностью данной стратегии является стратегия «цены вытеснения» (такой низкой цены, которая вообще исключает появление конкурентов). Размер снижения цен должен быть значительным (30-50%), но при этом качество должно быть не ниже, чем у конкурентов.

 

Стратегия «роста проникающей  цены» - повышение цен после реализации стратегии цены проникновения.

 

Стратегия «преимущественной  цены» (цена выше, чем у конкурента, цена ниже, чем у конкурента) - достижение преимущества по отношению к конкурентам  в качестве, либо в издержках.

 

Стратегия «определения цены на комплект товаров» - гостиницы продают  комплект услуг на выходной день: номер, питание и развлечение. Идея в  том, что комплект товаров или  услуг имеют в глазах покупателя большую стоимость, чем стоят  его составляющие по отдельности.

 

Стратегия «дифференцирования цен на взаимосвязанные товары» - использование широкого спектра  цен на различные модификации  товара (низкая цена на основной товар  в номенклатуре компенсируется завышенной ценой дополняющих товаров). Такой  подход уже давно приняли фирмы  «Жилет» в отношении лезвий и  «Кодак» в отношении фотопленки.

 

Стратегия «ценовой дискриминации» - учитывающая различия в клиентах, время продажи, местоположения продавца и т.д. (предварительная продажа  авиабилетов, стоимость блюд в ресторане  в разное время дня, скидки пенсионерам  и т.д.).

 

Стратегия «ценовых линий» - использование резкой дискриминации  цен на ассортиментные виды товара, с целью создать у покупателей  представление о принципиальных различиях в качестве.

 

Стратегия «стабильных долговременных цен» - неизменных при любом изменении  рыночных ситуаций. Применяя данную стратегию фирма формирует контингент своих постоянных приверженцев, укрепляет имидж и при благоприятной конъюнктуре возмещает временные потери, возобновляет или расширяет финансовый резерв.

 

Стратегия «следования за конкурентом» - основана на копировании  поведения ценового лидера.

 

^ 7.3. Стратегии в канале  сбыта

 

7.3.1. Стратегии охвата  рынка

 

 При выборе непрямого  канала сбыта могут рассматриваться  различные стратегии охвата рынка.

 

 Фирма «Голливуд» предлагает  свою жевательную резинку, где  только можно: во всех продовольственных  магазинах, в табачных лавках, в магазинах канцтоваров, в  торговых автоматах, в аптеках.

 

 Фирма «Пьер Карден» распространяет свои модели одежды в тщательно отобранных специализированных магазинах и старается быть представленной в лучших из них.

 

 Фирма ВиЭйДжи сбывает свои автомашины через эксклюзивных дилеров; каждый такой дилер имеет свой регион, в котором только он имеет право предлагать машины этой марки.

 

 «Голливуд» реализует  интенсивную сбытовую стратегию,  «Карден» - избирательную, а «ВиЭйДжи» - эксклюзивную.

 

 Выбор стратегии для  определенного товара зависит  от свойств самого товара, от  целей, преследуемых фирмой, и  от конкурентной ситуации.

 

 Интенсивный сбыт

 

 При интенсивном сбыте  фирма ищет максимально возможное  число торговых точек и складов,  чтобы обеспечить максимальный  охват рынка и большой объем  продаж. Эта стратегия охвата подходит для товаров повседневного спроса, сырьевых товаров и нетрудоемких услуг.

 

 Достоинство активного  сбыта – наибольшая доступность  товара благодаря широкой демонстрации  товара.

 

 Недостатки стратегии: 

 

 риск утраты контроля  над маркетинговой стратегией;

 

 трудности поддержания  имиджа марки;

 

 возрастание сбытовых  издержек может снизить рентабельность  системы в целом.

 

 Избирательный сбыт

 

В избирательной системе  сбыта изготовитель использует не всех посредников, которых он мог бы привлечь. Такая сбытовая стратегия предпочтительна  для товаров предварительного выбора, когда покупатель производит сравнение  цен и свойств товаров.