Стратегический менеджмент

 

 Из всех пяти конкурентных  сил наибольшее влияние на  конкуренцию в отрасли оказывает  конкуренция между продавцами.

 

 Существует несколько  факторов, которые в любой отрасли  влияют на интенсивность конкуренции.

 

 Конкуренция усиливается  с увеличением числа соперничающих  фирм.

 

 Конкуренция сильна, когда  спрос на продукцию растет  медленно. Конкуренция усиливается,  когда затраты покупателей при  переходе с одной марки товара  на другую невелики.

 

 Конкуренция усиливается,  когда одна или несколько компаний  не удовлетворены своей долей  рынка и пытаются ее увеличить  за счет конкурента.

 

 Конкуренция усиливается  пропорционально росту прибыли  от успешных маркетинговых решений. 

 

 Конкуренция становится  интенсивней, когда затраты на  то, чтобы покинуть рынок больше  затрат на то, чтобы остаться  и принять участие в конкурентной  борьбе.

 

 Конкуренция усиливается,  когда крупные компании, действующие  в других отраслях, приобретают  какую-либо разоряющуюся фирму  в данной отрасли и приступают  к осуществлению решительных  и хорошо финансируемых мероприятий  по превращению купленной ими  фирмы в лидера рынка.

 

^ Стратегический смысл  пяти конкурентных сил.

 

Ценность модели пяти сил  конкуренции состоит в том, что  она помогает определить структуру  этих сил. Для того чтобы успешно  работать на каком-либо рынке, менеджеры  должны разработать стратегии, которые: 1) изолировать компанию настолько, насколько это возможно, от пяти сил конкуренции; 2) повлиять на конкуренцию  в выгодном для фирмы направлении; 3) обеспечить сильную, надежную позицию, гарантирующую успех в данной отрасли. Модель пяти сил – это  тот инструмент, который может  помочь менеджерам решить эту задачу.

 

Анализ конкурентов

 

 Если компания не  изучает конкурентов, это означает, что она вступает в конкурентную  борьбу вслепую. В то же время,  знание следующего хода противника  имеет огромное значение для  будущего фирмы.

 

 Наглядной формой представления  об отрасли в целом и об  отдельных стратегических группах  конкурентов являются позиционные  карты. Пример. Позиционная карта  стратегических групп конкурентов  на рынке колбасных изделий  г. Новосибирска (Рис. 8).

 

Возможные выводы из анализа:

 

Карта стратегических групп  может помочь спрогнозировать конкурентные позиции компаний, находящихся в  группах, при изменении внешних  условий.

 

Увеличение числа групп  может усиливать конкуренцию.

 

Если стратегические группы расположены далеко друг от друга, конкуренция  между ними может оказаться ничтожной. Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем  интенсивнее конкуренция между  ними. Наиболее сильная конкуренция  имеет место между фирмами, находящимися в одной стратегической группе.

 

Фирмы в разных конкурентных группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыль.

 

Изменение рыночных условий  может иметь различные последствия  для разных групп, в том числе  может стимулировать переход  из одной группы в другую.

 

 

^ 2.4. Анализ внутренней  среды

 

Управленческий анализ –  это процесс комплексного анализа  внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных  и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

 

Одним из важнейших вопросов управленческого анализа является вопрос: Конкурентноспособны ли цены и издержки компании?

 

 Часто для ответа  на этот вопрос проводят анализ  по сферам деятельности (система  McKincey, рис. 9); (цепочка ценностей М.Портера, Рис. 10). Система McKincey обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон деятельности предприятия – от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания продукции, однако при этом за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также вопросы организации управления. Частично избежать указанных ограничений удалось М.Портеру, предложив воспользоваться для управленческого анализа «цепочкой ценностей». Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где у предприятия сильные стороны, а где слабые.

 

 Чтобы реально оценить  конкурентные возможности компании, необходимо выполнить 4 действия:

 

 Составить цепочку  ценностей для фирмы;

 

 Изучить связи между  различными участками внутри  цепочки, а также связи с  поставщиками и потребителями;

 

 Выявить те виды  деятельности, которые являются  определяющими для удовлетворения  потребности потребителя и успеха  на рынке;

 

 Провести соответствующую  сравнительную оценку издержек  компании и сравнить структуру  издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются  главными, а какие эффективнее  осуществляются другими фирмами).

 

 Японский консультант  Р. Омаэ предложил использовать в процессе управленческого анализа диаграмму, которая в отличие от предыдущих схем больше ориентирована на рыночные возможности предприятия. Рис. 11. Управленческий анализ требует затрат времени, ресурсов и принятия управленческих решений по его итогам. На Западе фирмы проводят такой анализ 1-2 раза в год, нанимая для этих целей опытных консультантов, которые помогают выявить «узкие места» и нарушения логики функционирования предприятия. 2.5. Выбор стратегии маркетинг��

 

Задача выбора стратегии  является достаточно сложной задачей. Определение миссии, целей, анализ внешней  среды, движущих сил и конкуренции  в отрасли методами пяти сил М. Портера, позиционными картами конкурентов, конкурентной позиции и силы фирмы  – все эти инструменты необходимы при выборе стратегии. Но даже в том  случае, если менеджеры фирмы добросовестно  выполнили все исследования, перед  ними встает огромное количество вариантов (альтернатив) возможных стратегий, среди которых они должны выбрать  оптимальный вариант, приспосабливающий  действующую стратегию к ситуации в отрасли.

 

 В этой связи необходимо  рассмотреть такие понятия как  бизнес-единица и корпоративный  портфель.

 

 

 

^ 3. Портфельный анализ

 

3.1. Понятие стратегической  единицы бизнеса и корпоративного  портфеля 

 

Три последовательные стадии структурного развития:

 

Первая стадия – простая  структура. По мере роста предприниматель  не справляется со всеми проблемами, наступает кризис руководства.

 

Вторая стадия – функциональная структура. Сконцентрировавшись в  одной в одной привлекательной  отрасли, такая структура может  действовать достаточно успешно. Однако при переходе на новые виды продукции других отраслей, преимущества структуры утрачиваются.

 

Третья стадия – дивизиональная структура. Производственно-коммерческие подразделения, объединяют все виды деятельности по производству и реализации какого-либо вида продукции.

 

^ Стратегическая бизнес-единица  – это внутрифирменная организационная  единица, отвечающая за выработку  стратегии фирмы в одном или  нескольких сегментах целевого  рынка. СБЕ – важный элемент  стратегического менеджмента.

 

Фирмой Дженерал электрик был выработан ряд критериев для выделения СБЕ.

 

Стратегическая бизнес-единица имеет определенный круг заказчиков и клиентов.

 

Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое  снабжение.

 

Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

 

Совокупность бизнес-единиц, принадлежащих одной корпорации, называется в стратегическом менеджменте корпоративным портфелем.

 

 Рынки товара, на которых  действуют бизнес-единицы, можно оценивать с точки зрения их привлекательности и с точки зрения преимуществ, которыми на каждом из этих рынков обладает бизнес-единица. Поэтому цель руководства корпорации состоит в том, чтобы сформулировать для каждой бизнес-единицы свою особую стратегию, исходящую из ее позиционирования по этим двум критериям. Понятие корпоративного портфеля или портфеля рынков товара занимает центральное место в стратегическом анализе и ориентирует на детальное исследование направлений деятельности корпорации, на избирательное управление и оптимальное распределение ресурсов. Опираясь на результаты такого анализа, можно сопоставить различные стратегии развития.

 

Для этой цели разработаны  различные методы анализа с привлечением матриц. Матрица представляет собой  таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждой бизнес-единицы (товара) диверсифицированной компании. Матрица может быть построена на основе любой пары показателей, характеризующих стратегические позиции. Наиболее существенными являются темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и стадия развития данного продукта или рынка.

 

 

^ 3.2. Матрица Бостон Консалтинг  Групп «рост – доля», Рис. 12.

 

 По осям фиксируются  темпы роста отрасли и относительная  доля рынка. Каждая бизнес-единица  (товар) представлен в виде  круга, площадь которого определяет  долю сферы бизнеса в корпоративном  портфеле.

 

^ Относительной долей  рынка считается отношение доли  рынка бизнес-единицы к доле рынка, контролируемой основным товаром-конкурентом.

 

 В матрице, предложенной  БКГ, граница между высокой  и низкой относительными долями  рынка проходит на уровне 1. Круги,  расположенные в левой части  матрицы, характеризуют бизнес-единицы, являющиеся лидерами в своих отраслях. Круги, находящиеся в правой части матрицы, показывают бизнес-единицы, занимающие второстепенные позиции в своих отраслях. Степень их отставания от лидеров определяется относительной долей рынка. Использование относительной доли рынка вместо реальной доли бизнес-единицы на рынке лучше отражает сравнительную рыночную силу и позицию бизнес-единицы в конкуренции. Относительная доля рынка, составляющая 8%, является гораздо более сильной, если лидер занимает 10% рынка, чем в случае абсолютной доли рынка в 50%.

 

 Новые продукты чаще  всего появляются в растущих  отраслях и имеют статус товара-«проблемы». Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Пока эти продукты ассоциируются с большими финансовыми потоками, остается опасность, что они не смогут стать товарами-«звездами». Главный стратегический вопрос, представляющий известную сложность, - когда прекратить финансирование и исключить «проблему» из корпоративного портфеля. Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциальную товар-«звезду». Риск финансовых вложений в этот бизнес достаточно велик.

 

 Товары-«звезды» - это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того чтобы поддерживать достаточную долю динамично развивающегося рынка. Но, несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, так как требуются значительные реинвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться эффектом кривой опыта. Когда темп роста отрасли замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами». Дойные коровы – это товары, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста и обеспечивающие корпорации значительные доходы, основанные на эффекте кривой опыта и используемые для инвестирования в новые проекты.

 

 Товары-«собаки» - это те продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможности роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки у этих бизнес-единиц нулевые или отрицательные и единственно правильным решением является прекращение вида бизнеса. Возможны три варианта:

 

 продать более не  привлекательную организацию;

 

 ликвидировать;

 

 дождаться банкротства;

 

 Оптимальный вариант  – продажа целиком. Ликвидация  активов по частям может оказаться  ниже стоимости цельной организации.  Банкротство даст наихудший результат,  так как может пострадать имидж  организации. 

 

 Таким образом, желательная  последовательность развития продуктов  следующая: «проблема»- «звезда»- «дойная  корова»- «собака». Реализация такой  последовательности зависит от  усилий, направленных на достижение  сбалансированного портфеля. В идеале  сбалансированный портфель предприятия  должен включать: 2-3 товара-«коровы», 1-2 товара- «звезды», несколько товаров-«проблем» в качестве задела на будущее и как можно меньшее число товаров-«собак». Типичный несбалансированный портфель, как правило, содержит: один товар-«корову», 1-2 товара-«звезды», несколько товаров-«проблем», много товаров-«собак» и ни одного товара-«звезды».

 

 Портфельный анализ  оказывает положительный эффект  по следующим направлениям:

 

 Стимулирует высшее  руководство отдельно оценивать  каждый вид бизнеса предприятия;

 

 Дает простую и наглядную  картину сравнительной силы каждой  бизнес-единицы в корпоративном портфеле;

 

 Показывает способность  каждой бизнес-единицы генерировать или потреблять финансовые ресурсы;

 

 Стимулирует изучение  и анализ внешней среды;

 

 Основная критика матрицы  БКГ сводится к следующему:

 

 В матрице предусмотрены  только два измерения рост  рынка и относительная доля  рынка и не рассматриваются  многие другие факторы

 

 Игнорируется взаимозависимость  бизнес-единиц;

 

 Игнорируется определенная  цикличность развития товарных  рынков.

 

 

 

^ 3.3. Матрица Дженерал Электрик «привлекательность

 

отрасли – позиция в  конкуренции», Рис. 13

 

 Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков  матрицы БКГ, был предложен  компанией Дженерал Электрик. Разработанная для анализа собственного диверсифицированного портфеля совместно с фирмой Мак Кинси, эта девятиклеточная матрица расположена в двумерной системе координат – отраслевой привлекательности и позиции в конкуренции конкретного бизнеса. Оба показателя характеризуются не одним, а комплексом параметров.