Стратегический менеджмент

 

^ Транснациональная среда  характеризуется сильным давлением  в сторону стандартизации и  наличием заметных локальных  сил. Желательная структура –  дивизиональная по продуктовому и территориальному принципу. Например, «Проктор энд Гэмбл». Ее лозунг: «Мыслить глобально и локально».

 

«^ Зеленый» маркетинг

 

Защитники природы осознали возможность потребления , совместимого с личными потребностями и требованиями защиты окружающей среды. «Зеленые» побуждают производителей и торговцев переходить на пищевые продукты и бытовые товары, менее вредные для здоровья и более экологичные. Для одних фирм это дополнительные расходы, для других, выпускающих экологически чистые продукты – конкурентное преимущество. Зеленый маркетинг – это реакция промышленности на новые требования рынка. Начиная с 1986 года количество «зеленых» товаров росло в 20 раз быстрее, чем обычных. Все чаще в рекламе и на ярлыках товаров появляются надписи: «саморазрушающийся», «пригодный для вторичной переработки», «свободный от соединений фтора», «не разрушающий озоновый слой и другие».

 

 Все эти факторы  в совокупности обусловили усложнение  управления организациями, в особенности  диверсифицированными - концернами  и конгломератами. Основной метод  планирования – стратегическое  планирование, управления - «стратегический  менеджмент - управление в условиях  повышенной нестабильности и  неопределенности внешней среды»  или «управление в постиндустриальную  эпоху».

 

 

^ 1.2. Сравнительные характеристики  долгосрочного планирования и  стратегического (Рис. 3).

 

1.3. Стратегия и тактика  управления (Рис. 4).

 

1.4. Связь стратегического  менеджмента и стратегического  маркетинга.

 

Роль маркетинга в компании

 

Все вышеперечисленные изменения  внешней среды потребовали от фирмы базировать свою деятельность на надежных и четко определенных стратегических возможностях, разработать  системы мониторинга внешней  среды и анализа конкурентоспособности, повысить способность адаптации  к переменам и регулярно пересматривать стратегии.

 

Термин «маркетинг» - в  буквальном смысле процесс продвижения  на рынок – не отражает в полной мере двойственности процесса и делает акцент на «активной» стороне маркетинга в сравнении с «аналитической». Чтобы охарактеризовать эту двойственность, применяют термины «операционный» и «стратегический» маркетинг.

 

Операционный маркетинг  – это активный процесс с краткосрочным горизонтом планирования, направленный на уже существующие рынки. Это классический коммерческий процесс получения заданного объема продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникации. Основная цель операционного маркетинга – генерация доходов от продаж. Таким образом, операционный маркетинг влияет на краткосрочную рентабельность фирмы. Операционный маркетинг наиболее видимый аспект маркетинга, главным образом благодаря деятельности по рекламе и продвижению товаров.

 

 Стратегический маркетинг  – это, прежде всего анализ  потребностей физических лиц  и организаций. Роль стратегического  маркетинга – прослеживать эволюцию  заданного рынка и выявлять  различные существующие или потенциальные  рынки или их сегменты на  основе анализа потребностей, нуждающихся  в удовлетворении.

 

 Выявленные товарные  рынки представляют собой экономические  возможности, привлекательность  которых следует оценить. Привлекательность  товарного рынка количественно  измеряется понятием потенциала  рынка, а динамически характеризуется  длительностью своего существования,  или жизненным циклом. Для конкретной  фирмы привлекательность товарного  рынка зависит от ее конкурентоспособностью  иными словами, от ее способности  удовлетворять потребности покупателей  лучше, чем соперники. Конкурентоспособность  будет существовать до тех  пор, пока фирма удерживает  конкурентное преимущество. В любом случае, товар должен пройти контроль стратегического маркетинга для оценки его экономической и коммерческой состоятельности. Согласованность между службой НИОКР, производством и стратегическим маркетингом играет в этом отношении решающую роль. Выбор рынка товара, являющийся результатом этого согласования, создает основу для определения производственных мощностей и принятия инвестиционных решений и, следовательно, жизненно важен для обеспечения всей финансовой структуры фирмы.

 

 Таким образом, роль  стратегического маркетинга состоит  в том, чтобы нацелить фирму  на привлекательные стратегические  возможности, адаптированные к  ее ресурсам и ноу-хау, обеспечивающие  потенциал для роста и рентабельности. Задачей стратегического маркетинга  является уточнение миссии фирмы,  определение целей, разработка  стратегии развития и обеспечение  сбалансированной структуры товарного  портфеля.

 

 Структура стратегического  плана должна быть тесно увязана  с операционным маркетингом. Без  солидной стратегической базы  рентабельного операционного маркетинга  не бывает. Динамизм без мысли  – просто неоправданный риск.

 

Претворить в жизнь  стратегические планы можно только при комплексном использовании  принципов и методов менеджмента  и маркетинга. Развитие товарного  рынка потребовало от предприятий  внедрения маркетинга в целостную  систему управления.

 

^ Рис. 5 Взаимодействие маркетинг  – НИОКР – производство.

 

 Фирмы, следующие концепции  маркетинга, располагают дирекцией  маркетинга, функции которой предполагают  решение задач, охватывающих стратегический  и операционный маркетинг, включая  выбор рынков товара.

 

^ 2. Основные этапы цикла  стратегического управления организацией (Рис. 6).

 

Цикл стратегического управления состоит из следующих этапов: 1. Определение миссии организации; 2. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей; 3. Оценка и анализ внешней среды; 4. Оценка внутренней среды организации; 5. Анализ стратегических альтернатив; 6. Выбор стратегии; 7. Реализация стратегии; 8. Оценка изменений.

 

 

^ 2.1. Миссия организации.  Значение миссии в формировании  цели и направления развития  организации.

 

Миссия организации - это  основная общая цель организации, ее предназначение. Чтобы выбрать соответствующую  миссию. Руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?»  и, «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?». Например, миссия компании Макдоналдс: «Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую цену».

 

«Компания Мацусита желает способствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами».

 

Фирма Ксерокс: «От копировальной  техники к офису будущего».

 

Фольгопрокатный завод, Спб. «Два века традиций – гарантия качества».

 

Инкомбанк: Мы экономим ваше время и деньги».

 

Камышинский ХБК: «На шаг впереди спроса».

 

Хорошо обоснованная миссия:

 

формирует взгляды высшего  руководства на долгосрочные планы  фирмы по дальнейшему процветанию;

 

снижает риск недальновидного  управления и принятия необоснованных решений;

 

выражает цели организации  и служит сотрудникам хорошим  стимулом;

 

помогает менеджерам среднего звена сформулировать задачи, цели и стремления отдела, сочетать политику отделов с политикой и направлением развития всей компании;

 

облегчает подготовку организации  к будущему.

 

 

^ 2.2. Разработка долгосрочных  и краткосрочных целей.

 

Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие  определяет свои цели:

 

1. Положение на рынке.  Рыночными целями могут быть  завоевание лидерства в определенном  сегменте рынка, увеличение доли  рынка предприятия до определенного  размера.

 

2. Потребители. Позиционировать  марку А в сознании покупателей, принадлежащих к среднему классу, как относящуюся к категории высшей категории.

 

3. По уровню продаж. В  течение двух лет довести уровень  продаж продукции до 1000 тонн;

 

4.. Инновации. Организация  производства новых товаров, применение  новых технологий или способов  производства.

 

5. Производительность. Более  эффективно то предприятие, которое тратит меньше ресурсов на производство единицы продукции, чем другие, например, увеличить за два года на 10%.

 

6. Ресурсы. Выдвигаются  цели относительно расширения  или сокращения ресурсной базы, сократить материалоемкость продукции  на 15%.

 

7. Прибыльность. Достигнуть  определенного уровня прибыльности, например, увеличить прибыль на 50% за два года.

 

8. Управленческие аспекты:  например, внедрить в течение  года бригадный метод производства.

 

9. Персонал: ввести систему  участия в прибылях к концу  второго года.

 

10. Социальная ответственность:  например, создать на предприятии  в течение года замкнутую систему  циркуляции воды.

 

Критерии качества поставленных целей:

 

Цели должны быть конкретными  и измеримыми.

 

Конкретный горизонт планирования достижения целей: долгосрочная цель (более 5 лет), среднесрочная (1-5 лет), краткосрочная (в пределах одного года).

 

Цель должна быть достижимой. Установление недостижимых целей блокирует  стремление работников к успеху и  снижает мотивацию труда.

 

Цели должны быть гибкими  и иметь пространство для их корректировки  в связи с неожиданными изменениями  внешней и внутренней среды.

 

Множественные цели предприятия  должны быть сопоставимыми и взаимно  согласованными.

 

 

 

^ 2.3. Анализ внешней среды. 

 

Внешняя среда может содержать  объективные возможности и угрозы для фирмы. Такие возможности  и угрозы могут быть обусловлены  различными факторами, неподконтрольными  фирме. Следует, в частности, изучить:

 

Тенденции рынка: емкость, стадию жизненного цикла, уровень насыщения  рынка и т.д. («Маркетинговые исследования»);

 

 

 

 

Поведение покупателей: поведение  при закупке, пользовании и обладании (курс «Поведение потребителей»);

 

Конкуренцию: анализ конкурентных сил в отрасли, идентификация  наиболее опасных конкурентов, оценка силы приоритетного конкурента и  т.д. (курсы «Конкурентный анализ», «Отраслевой Интернет-анализ»);

 

Эволюцию среды: анализ экономической, технологической, социальной, политической, экологической и международной  среды;

 

Модель пяти сил конкуренции  М. Портера. (Рис. 7)

 

Хотя влияние конкуренции  в каждой отрасли различно, сам  по себе характер конкуренции сходен, что позволяет использовать предложенную профессором гарвардской школы  бизнеса М. Портером схему для  определения ее природы и степени  воздействия конкурентных сил. Автор  наглядно доказал, что состояние  конкуренции в отрасли можно  охарактеризовать пятью конкурентными  силами:

 

Соперничество между продавцами внутри отрасли.

 

Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей  своими товарами заменителями.

 

Возможность появления конкурентов  внутри отрасли.

 

Способность поставщиков  сырья и комплектующих диктовать  свои условия.

 

Способность потребителей продукции  фирмы диктовать слои условия.

 

 Модель пяти сил  конкуренции Портера является  мощным инструментом при систематическом  анализе основных конкурентных  сил, влияющих на рынок.

 

^ Угроза появления товаров-заменителей 

 

Фирмы одной отрасли промышленности нередко вступают в ожесточенную конкурентную борьбу с фирмами другой отрасли, поскольку выпускаемые  ими товары являются взаимозаменяемыми.

 

 Конкурируют, например, фирмы выпускающие:

 

очки и контактные линзы;

 

сахар и заменители сахара;

 

стеклянных и пластиковых  бутылок и.т.д.

 

Угроза конкуренции, вызванная  товарами – заменителями высока, если цена заменителя привлекательна, затраты  потребителей на ее переключение низки  и потребители полагают, что заменители по своему качеству равноценны или  превосходят исходный товар.

 

^ Конкурентная сила поставщиков.

 

Поставщики являются значительной конкурентной силой, если они могут  влиять на потерю конкурентных позиций  фирмами потребителями, регулируя  цены, качество, возможности использования  своей продукции, а также ее доставку.

 

^  Конкурентная сила  покупателе��

 

Покупатели становятся влиятельной  конкурентной силой с ростом их возможности  воздействовать на цены, качество, уровень  обслуживания и продаж.

 

^  Влияние на конкуренцию  в отрасли фирм, собирающихся  выйти на данный рынок.

 

 Серьезность угрозы  появления новых конкурентов  зависит от двух факторов: барьеров  на пути проникновения на рынок  и реакции фирм, уже действующих  на рынке, на приход новичка.

 

 Барьеры бывают нескольких  типов:

 

^  Экономия на масштабах  производства (производственный эффект, эффект освоения, маркетинговый  эффек��

 

Невозможность доступа к  технологиям и ноу-хау. Приверженность потребителей к определенным маркам Необходимый размер капиталовложений.

 

Неравенство в издержках, не зависящее от размеров предприятия

 

Доступ к каналам сбыта.

 

 Действия контролирующих  органов.

 

Тарифы и нетарифные ограничения

 

Конкурентная угроза вхождения  в отрасль новых фирм велика, когда  низки входные барьеры, когда  фирмы, давно действующие на рынке, пассивны в отстаивании своих  позиций, когда новички рассчитывают на получение хорошей прибыли  в данной отрасли.

 

^ Соперничество между  продавцами внутри отрасли.