Стратегический менеджмент

 

Проблема принятия решения  относительно приобретения является весьма сложной. Здесь трудно дать однозначный  рецепт или положиться на мнение экспертов, потому что эксперты, как правило, односторонне исследуют ситуации, чаще всего, с точки зрения собственной специализации. Например, мнения экспертов по финансам и кадровой работе могут быть диаметрально противоположными в каких-то конкретных случаях. В конечном счете, выбор остается за руководством компании. Для того, чтобы его все-таки облегчить, Дж. Томпсон предлагает следующую рациональную модель принятия решений, представленную в виде вопросов.

Как приобретающая компания должна перестроить свою структуру, чтобы интегрировать новую фирму?

Какое воздействие интеграция будет иметь на трудовые ресурсы  приобретающей компании и ее существующие направления бизнеса?

Какой уровень риска  может позволить принять на себя компания?

Как будет оцениваться  предполагаемое приобретение и сколько придется платить?

Каковы размеры предприятия, которое будет приобретать компания?

Каким образом предприятие  может решить вопросы отношений  во время переговоров, чтобы обеспечить эффективную стабильность?

Как быстро будет производиться  слияние?

Какой вид отношений отчетности должен быть установлен, и какой уровень независимости должен быть предоставлен новой компании?

Понадобится ли новая  команда управляющих?

Имеется также значительное количество исследований, которые определяют факторы, ведущие к успеху или провалу интеграции. Р. Мак-Лин предлагает их обобщить следующим образом.

Существует необходимость  активного руководства со стороны  приобретающей компании. Это руководство  будет определяться с точки зрения взаимосвязи ожиданий и задач  и управления процессом изменения  структуры.

Необходимо внимательно  регулировать культурный аспект, для этого создавать совместные правила и нормы, а также определять направления интеграции культур.

Должна быть определена форма взаимного обмена управленцами.

Объединение должно проводиться  систематически и постепенно. Это  требование предоставляет приобретающей компании время для того, чтобы узнать больше о потенциальном приобретении. Важным является поддержание связей с покупателями в то время, когда принимаются решения о будущих продуктах и рынках. Изменение не должно воздействовать на приобретаемую компанию. Эти важные поведенческие проблемы должны иметь тот же приоритет, что и экономические и финансовые.

 

Тема  13. Стратегии наступления и обороны

13.1. Стратегии  наступления

13.2. Выбор объекта  атаки

13.3. Стратегии  обороны

 

 

 

13.1. Стратегии наступления

Конкурентное преимущество фирмы по издержкам, ресурсам или за счет дифференциации почти всегда является результатом успешной наступательной стратегии. Процесс формирования и утраты конкурентного преимущества включает в себя три периода.

Период формирования преимущества сопровождается достижением компанией превосходства над конкурентами и захватом доли рынка. Он протекает быстрее, если не требует значительных технологических преобразований (например, в сфере услуг) или если в ответ на действия фирмы (резкое снижение цен, яркую рекламную кампанию, предложение нового товара) следует немедленная реакция покупателей. Период формирования длиннее, если на завоевание покупателей требуется время или освоение новой технологии и мощностей.

В идеале атака фирмы должна быстро создать конкурентное преимущество, т.к. чем больше времени требуется для его создания, тем выше вероятность, что соперники разгадают намерения и предпримут ответные шаги.

Период успеха сопровождается получением компанией прибыли выше средней по отрасли и возвращением инвестиций, вложенных в создание преимущества. Его продолжительность зависит от времени, которое потребуется конкурентам, чтобы предпринять ответные действия и сократить возникший конкурентный разрыв.

Утрата конкурентного преимущества происходит в результате ответных действий (атак) конкурентов в виде копирования преимуществ фирмы или создания новых. Любое конкурентное преимущество, которым обладает организация, рано или поздно будет утрачено, если соперник обладает необходимым опытом, ресурсами и не собирается уходить с рынка без борьбы.

Чтобы сохранить достигнутое  положение, компания должна предпринять  либо новые наступательные, либо новые  оборонительные действия.

Достичь и превзойти  конкурента. Стратегия заключается  в том, что фирма, чтобы не отстать от конкурентов, направляет усилия на нейтрализацию (сведение на нет) конкурентного преимущества сильного соперника или достижение превосходства над ним (на попытку отобрать у него привлекательную долю рынка, несмотря на худшую рыночную позицию и проигрыш в ресурсах).

Данная стратегия реализуется  на основе:

предложения товара такого же качества, как у конкурента, и  выше, но по более низкой цене, это  позволяет увеличить долю рынка  при условии, что основной конкурент  не сможет снизить цены, а атакующая фирма сумеет убедить потребителей в том, что ее товар не уступает по качеству товару конкурента;

использование прорыва  в технологиях — вызывает моральное устаревание товара конкурента;

придание товару новых  потребительских свойств — способствует привлечению клиентов конкурента;

расширение ассортимента товаров для создания аналогов каждого  товара конкурента;

создание лучшей, чем  у конкурента системы обслуживания клиентов и т.д.

Использование слабых сторон конкурента. Стратегия заключается в том, что организация пытается завоевать победу на рынке за счет использования в своих интересах слабых сторон конкурентов путем:

работы с потребителями  тех конкурентов, чья продукция  отличается недостаточно высоким качеством, отсутствием ряда характеристик и невысоким удобством при эксплуатации. В этом случае фирма, предлагающая более качественную продукцию, может убедить потребителей переключиться на ее товары;

организации специальных  продаж в расчете на клиентов тех  соперников, которые не предоставляют качественного обслуживания;

атаки на конкурентов, не рекламирующих свою продукцию или  со слабой торговой маркой. У компании с опытом маркетинга и известной  торговой маркой есть все шансы отвоевать  потребителей у менее известных  конкурентов;

повышения активности в географических регионах, где конкурент контролирует небольшую долю рынка и не имеет конкурентных преимуществ;

работы с теми сегментами, которые соперник не хочет или  не может обслуживать.

Использование слабых сторон конкурента перспективнее, чем попытки догнать и перегнать его, особенно если слабая сторона конкурента делает его уязвимым и позволяет застать врасплох (неготовым к защите).

Одновременные действия на нескольких фронтах заключаются  в масштабном наступлении фирмы  на позиции конкурентов с использованием широкого набора мероприятий (снижения цен, усиления рекламы, вывода на рынок новых товаров, бесплатной раздачи образцов, купонов, скидок и т.д.) на обширной территории. Это может нарушить равновесие соперника, рассеять внимание сразу по многим направлениям и заставить одновременно защищать различные группы потребителей.

Широкомасштабное наступление  может быть успешным, если атакующий, предлагая привлекательный товар, обладает ресурсами, достаточными для  того, чтобы обогнать конкурентов в завоевании расположения покупателей.

Захват незанятых пространств  заключается в захвате атакующей  фирмой территорий, где конкуренты не работают, либо их присутствие незначительно. Позволяет избежать открытого вызова соперникам, т.е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы или дорогостоящих попыток превзойти конкурентов в дифференциации товаров.

Стратегия захвата незанятых  пространств обеспечивает организации  пионерные конкурентные преимущества в новых регионах и ставит конкурентов  в положение догоняющих.

«Партизанская война» заключается  в оперативном использовании  фирмой любой представляющейся возможности  расширения доли рынка, но осторожно, чтобы  не вызвать совместного отпора конкурентов. В ее основе лежит принцип «удар — отход», при этом атакующий действует там и тогда, когда можно использовать ситуацию с выгодой для себя.

К основным способам реализации данной стратегии относят следующие:

атака на группы покупателей, не представляющих интереса для конкурентов  или со слабой приверженностью к  их товарам;

атака на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурентов  и поэтому имеют наиболее низкую концентрацию их ресурсов. При этом возможными действиями могут быть: сокращение сроков поставки, когда  сроки поставки конкурентов слишком  затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем качества продукции; расширение объема консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за обилия различных моделей товара конкурентов и т.д.;

осуществление небольших, редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен, чтобы выиграть большой заказ или переманить перспективного клиента;

неожиданные всплески маркетинговой  активности (предложение 20-% скидки в  течение недели), чтобы спровоцировать переключение потенциальных потребителей с товаров конкурента на свои и т.д.

Стратегия «партизанской  войны» подходит небольшим фирмам, у которых для крупномасштабной атаки на лидеров отрасли не хватает  ресурсов и знания рынка.

Стратегия упреждающих ударов заключается в заблаговременном осуществлении трудновоспроизводимых для конкурентов действий, направленных на защиту выгодной позиции фирмы на рынке.

Существуют следующие  способы реализации данной стратегии:

приобретение компании, обладающей уникальным опытом или ключевой технологией, для получения трудновоспроизводимого технологического преимущества;

закрепление за собой  эксклюзивного или преимущественного  права на работу с лучшими дистрибьюторами  региона или страны;

установление связей со всеми лучшими (или с большинством лучших) поставщиками сырья и комплектующих на основе долгосрочных контрактов, тесных союзов или их покупки. Это заставляет конкурентов работать с поставщиками, менее известными и работающими менее эффективно;

привлечение престижных клиентов и колеблющихся потребителей для укрепления репутации компании и повышения доверия к ней;

наращивание производственных мощностей сверх того, что необходимо для удовлетворения рыночного спроса, в расчете на то, что конкуренты не осмелятся последовать этому примеру. Если конкуренты не решаются пойти на увеличение своих мощностей из страха перед возможным перепроизводством товаров, первопроходец увеличит свою долю по мере роста рынка, потому что имеет ресурсы для выполнения дополнительных заказов;

создание неповторимого имиджа компании, оказывающего на потребителей сильное эмоциональное воздействие.

Стратегия упреждающих  ударов необязательно лишает конкурентов  возможности повторить действия организации, она просто обеспечивает первопроходцам лучшую стратегическую позицию и конкурентное преимущество перед соперниками, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.

13.2. Выбор объекта атаки

Руководители организаций, прежде чем принять решение о  наступлении на конкурентов, должны проанализировать, против кого из соперников и какие активные конкурентные действия следует предпринимать.

Выделяют следующие  четыре типа организаций, являющихся оптимальными объектами для атаки.

Лидеры рынка атакуются  в случае, если они не в состоянии  обслуживать покупателей на необходимом уровне. Об уязвимости лидера говорит недовольство клиентов, узость ассортимента по сравнению с конкурентами, устаревшие технология и оборудование, увлечение диверсификацией в другие отрасли, снижение прибыли и т.д. Вероятность успеха атаки повышается, если фирма за счет изменения своей цепочки ценности добивается конкурентного преимущества по издержкам или за счет дифференциации. Вместе с тем, атака на сильных лидеров может привести лишь к потере ценных ресурсов или спровоцировать убыточную войну за долю рынка.

Фирмы, идущие вслед за лидером, атакуются в случае, если нападающий обладает мощными ресурсами  в сферах, где у атакуемых ресурсов недостаточно.

Фирмы, находящиеся на грани ухода с рынка. Атака  ускоряет их уход и снижает конкуренцию в отрасли.

Небольшие местные и  региональные компании. Обычно их опыт и возможности ограничены, поэтому  можно переманить их крупнейших и  лучших клиентов, особенно если это  быстрорастущие компании, которым тесны  региональные рамки, а местные компании не в состоянии удовлетворить их растущие требования.

Необходимо отметить, что планы проведения активной наступательной стратегии компании должны основываться на том, что ей удается лучше всего — на ключевых компетенциях, преимуществах в ресурсах и конкурентных возможностях. Наступательная стратегия должна основываться на сильных сторонах компании, в идеальном случае — на конкурентном преимуществе.