Стратегический менеджмент

соответствует ли применяемая  организацией стратегия целям упрочнения и улучшения ее рыночной позиции  с учетом влияния пяти факторов конкуренции  и, в первую очередь, тех из них, влияние  которых усиливается;

уязвимы ли позиции компании перед действиями конкурентов;

необходима ли корректировка  нынешней стратегии организации  с учетом движущих сил отрасли;

соответствует ли действующая  стратегия компании ключевым факторам успеха отрасли в будущем;

существует ли возможность  использования сильных сторон и возможностей организации при реализации сегодняшней стратегии;

каковы приоритетные и второстепенные возможности компании, и каковы перспективы их реализации при имеющихся ресурсах и возможностях;

существуют ли возможности  защиты от внешних угроз;

есть ли у организации  конкурентные преимущества;

существует ли необходимость  преодоления конкретных недостатков;

каковы преимущества и недостатки реализуемой (сегодняшней) стратегии.

Изучение этих вопросов показывает, следует ли организации  продолжить реализацию существующей стратегии с внесением при необходимости незначительных изменений, или стратегия требует кардинального пересмотра.

Тема 10. Анализ групп влияния

10.1. Определение  групп влияния

10.2. Типичные  интересы основных групп влияния

10.3. Управление стейкхолдерами

 

 

10.1. Определение групп влияния

Существует множество  определений стейкхолдеров (групп влияния), или, как их иногда называют, «участников коалиции», однако определим их как любую группу или индивида, которые могут влиять на деятельность организации. Теория стейкхолдеров утверждает, что цели организаций должны принимать во внимание разнообразные интересы различных сторон, которые будут представлять некий тип неформальной коалиции. Относительная власть различных групп влияния является ключевым моментом при оценке их значения, и организации часто ранжируют их по отношению друг к другу, создавая иерархию относительной важности. Между стейкхолдерами также могут существовать определенные отношения, которые не всегда носят кооперативный характер, а могут быть и конкурентными. Однако всех стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого будет определять траекторию эволюции организации. Такое целое называется коалицией влияния или коалицией участников бизнеса организации.

Анализ стейкхолдеров  включает в себя идентификацию и  систематизацию основных стейкхолдеров, оценку их целей, сбор информации о  них, использование этих данных в  процессе стратегического управления и применение принятой стратегии. Управление стейкхолдерами подразумевает коммуникации, проведение переговоров, контакты и отношения с ними, мотивирование их поведения с целью определения наибольшей выгоды для организации.

Стейкхолдеров можно  разделить на четыре главные категории:

1) группы влияния, финансирующие  предприятие;

2) менеджеры, которые  руководят им;

3) служащие, работающие  на предприятии;

4) экономические партнеры.

Последняя категория  включает как покупателей и поставщиков, так и другие экономические субъекты. Каждая из этих групп имеет различные параметры измерения деятельности, что будет оказывать влияние на уровень ставящихся ими задач.

Высшее руководство. Современные представления предполагают, что не владельцы, а высшее руководство имеет наибольший вес в стратегическом управлении организацией. Владение и управление не идут рука об руку. Часто случается, что владельцы не посещают ежегодные общие собрания и высшее руководство располагает свободой в преследовании своих интересов. Поэтому топ-менеджеры могут самостоятельно осуществлять следующие важные действия:

получать большую зарплату, выплаты в виде различных бонусов  и менять структуру организации  в соответствии с собственными интересами;

запускать одобренные ими  проекты;

получать выгоду от различных  видов деятельности.

Предполагается, что высшие руководители могут преследовать свои цели через задачу компании по максимизации доходов от продаж. Аргументом является то, что возросшие продажи означают больший престиж, более высокое  жалованье, более выгодное положение  в сделках с финансовыми учреждениями и легче управляемый персонал.

Работники. Компания ставит задачи и действует в ответ на оказываемые персоналом управления влияние и действия.

Покупатели. Покупатели ожидают от организации продукты или услуги, которые представляют собой блага за их деньги. Они заинтересованы в том, чтобы продукты (услуги), которые они приобретают, повышали их уровень жизни соразмерно уплаченной цене.

Поставщики. Проблема взаимоотношений «организация — поставщик» не является достаточно хорошо теоретически разработанной. Однако М. Портер указывает, что поставщиков заботит их власть в отношении организации. Они учитывают уровень заменяемости продуктов различных поставщиков, их концентрацию, существование затрат на смену поставщиков и создание отношения зависимости (затраты, связанные с переходом от одного поставщика к другому).

10.2. Типичные интересы основных групп влияния

Поведение групп влияния определяется их интересами. Эти интересы относительно стабильны во времени, и различные группы готовы прилагать разные усилия для давления на организацию с целью скорректировать организационное поведение в соответствии с этими интересами.

Акционеры:

размер годового дивиденда;

повышение стоимости  их акций;

рост стоимости компании и ее прибыль;

колебания цен на акцию.

Институциональные инвесторы:

размер инвестиций с  высоким уровнем риска;

ожидание высокой прибыли;

сбалансированность их инвестиционного портфеля.

Менеджеры высшего звена:

размеры их жалованья  и премий;

виды возможных дополнительных доходов;

социальный статус, связанный с работой в компании;

уровни ответственности;

количество и острота  служебных проблем.

Работники:

гарантии занятости;

уровень реальной заработной платы;

условия найма;

возможности продвижения  по службе;

уровень удовлетворения работой.

Потребители:

желаемые и качественные продукты;

приемлемые цены безопасность продуктов;

новые продукты в подходящие сроки;

разнообразие выбора.

Дилеры-распространители:

послепродажное обслуживание;

своевременность и надежность поставок;

качество поставляемого продукта (услуги).

Поставщики:

стабильность заказов;

оплата в срок и  по условиям договора;

создание отношений  зависимости от поставок.

Финансисты корпорации:

способность выплатить  займы;

своевременная выплата  процентов;

хорошее управление движением денежных средств.

Представители государственной и муниципальной властей:

обеспечение занятости;

выплата налогов;

соответствие деятельности требованиям закона;

вклад в экономический  рост региона;

вклад в местный бюджет.

Социальные и общественные группы:

забота об окружающей среде;

поддержка местной общественной деятельности;

проведение акций социальной ответственности;

требование прислушиваться к группам влияния.

 

10.3. Управление стейкхолдерами

 

Установление приоритетов  относительно различных групп стейкхолдеров позволяет определить, какое им следует уделять внимание во время разработки плана управления корпорацией, выработки стратегий и реализации намерений. Определение приоритетов среди стейкхолдеров порождает также идеи относительно типов стратегий, которые в наибольшей степени подходят для управления ими. При этом необходимо учитывать, что высокоприоритетные стейкхолдеры имеют большее экономическое и политическое влияние на организацию. Эти стейкхолдеры должны получить главный приоритет также и при стратегическом планировании, поскольку они оказывают большее влияние на неопределенность деловой окружающей среды, с которой приходится иметь дело фирме. Иными словами, речь идет о способности фирмы определить успешный курс в окружающей среде.

Приоритет — это также вопрос стратегического выбора. Например, та или иная группа стейкхолдеров, действующая в интересах определенных кругов, будь то религиозные интересы или охрана окружающей среды, может получить высокий приоритет, определяемый оценкой ситуации, которую дает финансовый директор компании. Некоторые компании, например, представляют свои приоритеты в виде заявления о миссии корпорации или публично объявленных целей.

Организации используют два основных метода отношений с внешними стейкхолдерами.

Первый метод заключается в установлении партнерских связей со стейкхолдерами.

Второй метод представляет собой попытку защиты организации от неопределенности окружающей среды посредством использования приемов, предназначенных для стабилизации и прогнозирования воздействий на окружающую среду и фактически для расширения ее границ. Эти приемы смягчают толчки, которые, возможно, были бы более ощутимы при контакте организации с элементами внешней среды. Это такие традиционные методы управления стейкхолдерами, как маркетинговые исследования, создание специальных отделений, контролирующих отдельные сегменты окружающей среды, усилия по обеспечению согласительных процедур, реклама и связи фирмы с общественностью.

Такие методы являются достаточно распространенными и действенными и должны использоваться в подходящих случаях. Однако в последнее время акценты управления посредниками смещаются от защиты компании от «неожиданностей» со стороны стейкхолдеров к рассматриванию их в качестве «почти членов» самой организации. Рассмотрим особенности управления традиционными стейкхолдерами.

Покупатели. Стратегия и тактика работы с важными покупателями включает в себя совместные заседания для определения движущих сил изменения бизнеса, обоюдные усилия по разработке продукции и рынка, увеличению коммуникативных связей, использованию общих площадей и совместные программы обучения и обслуживания. Укрепление связей с покупателями часто дает значительную выгоду.

Поставщики. Многие фирмы привлекают стратегически важных поставщиков к процессу разработки продукции и производству. Большинство фирм, которые используют метод «точно-в-срок», когда комплектующие, производимые поставщиками, подаются непосредственно в сборочные цеха, минуя склад, включают поставщиков в свои внутренние процессы.

Конкуренты. Конкуренты являются сложной проблемой, поскольку часто бывает так, что в интересах одного конкурента нужно заставить дрогнуть другого. Однако конкуренты объединяют усилия для борьбы с угрозой появления инновационных продуктов третьей стороны для успешного прохождения жизненных циклов и для скачка вперед на основе новых технологий. Конкурирующие организации формируют союзы для ускорения технологического прогресса и разработки новой продукции, для выхода на новые или зарубежные рынки, для поиска широкого круга новых возможностей. Иногда скрытой мотивацией образования стратегических альянсов является достижение более выгодных начальных условий соревнования с другими, не принадлежащими альянсу компаниями. Иногда сотрудничество определяется необходимостью выработки общих стандартов, созданием общей системы сервисного обслуживания и т.д.

В условиях олигополии, где  несколько крупных компаний-конкурентов  управляют отраслью, главные фирмы  могут сотрудничать в установлении цен. Официальное сотрудничество в  области установки цен называется ценовым сговором. Во многих развитых странах такая деятельность считается противозаконной. Однако фирмы все равно могут сотрудничать неформально, осторожничая и не слишком сбрасывая цены, чтобы не начать ценовую войну, так как ценовые войны могут разрушить структуру доходов всех фирм данной отрасли промышленности. Чтобы этого не произошло, некоторые отрасли утверждают ценового лидера (обычно одну из крупнейших фирм), устанавливающего ценовую модель, которой затем следуют остальные.

Конкуренты могут также объединяться в союзы для влияния на других стейкхолдеров, таких как государственные учреждения, группы активистов, профсоюзы или муниципальные организации. Такие альянсы со временем становятся частью политической стратегии организации.

Совместные действия могут включать членство в торговых ассоциациях, торговых палатах, в промышленных и трудовых комиссиях. Фирмы объединяются в ассоциации, чтобы получить доступ к информации, усилить свое влияние на законодателя и получить правовую поддержку своих действий. Трудовые ассоциации предоставляют информацию и данные по исследованию рынков труда и товаров, а также могут быть средством для обмена информацией о конкурентах. Фирмы также могут входить в промышленные или трудовые комиссии для управления переговорами с группами активистов и союзами.