Стратегический менеджмент

уровнем сервиса и  технической поддержки.

Если у всех компаний в отрасли идентичные стратегии  и сходные рыночные позиции, такая  отрасль состоит из одной стратегической группы. Если у каждой компании собственные приемы конкурентной борьбы и обособленная позиция на рынке, то стратегических групп столько же, сколько конкурирующих организаций.

Для составления карты  стратегических групп и определения  принадлежности компаний, работающих в отрасли, к той или иной группе необходимо:

Установить критерии дифференциации компаний в отрасли, например:

уровень цена/качество (высокий, средний, низкий);

географический масштаб  деятельности (районный, городской, региональный, национальный, глобальный);

ассортимент продукции (широкий, средний, узкий);

использование каналов  распространения (один, несколько, все);

спектр предлагаемых услуг (узкий, средний, широкий) и т.д.

Составить графики по двум избранным критериям, нанести  точки, обозначающие местоположение каждой компании.

Объединить компании, чье местоположение на графиках примерно совпало в одну стратегическую группу.

Заключить каждую стратегическую группу в круг, диаметр которого соответствует доле группы в общем  объеме продаж отрасли.

При составлении карты стратегических групп следует учитывать следующие моменты.

Критерии, выбранные для  дифференциации компаний, не должны дублироваться, иначе круги выстроятся по диагонали, и судить о конкретной позиции  компаний можно будет лишь на основании одной переменной, поскольку вторая не даст никакой дополнительной информации.

Пример. Если компания А с широким ассортиментом продукции использует разветвленную сеть каналов распространения, а компания Б с узким ассортиментом использует один канал, то информация о количестве каналов распространения дублирует информацию об ассортименте, и полученная карта не дает никакой дополнительной информации.

Необходимо выявлять наиболее значимые признаки дифференциации конкурирующих компаний и использовать их в качестве осей карты и главного критерия для разнесения компаний по стратегическим группам.

Переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами.

Круги различного диаметра должны наглядно представлять относительные размеры каждой группы.

Если для того, чтобы  представить различные аспекты  конкурентных позиций и существующего  взаимодействия компаний в отрасли, необходимо использовать больше двух критериев, то следует составить  несколько карт.

На основании карт стратегических групп определяются следующие моменты.

Влияние, которое  оказывают движущие силы и конкурентное давление в отрасли на определенные стратегические группы. Компании в стратегических группах, подверженных негативному влиянию, могут попытаться переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию. Результативность такого перемещения зависит от барьеров вхождения в выбранную группу. Попытки конкурирующих компаний перейти в другую стратегическую группу почти всегда усиливают конкуренцию. Если известно, что какие-то компании пытаются изменить свою конкурентную позицию, можно отметить на карте стрелками направление их перемещения, чтобы представить динамику конкурентной борьбы.

Факторы, от которых  зависят различия в потенциальной  прибыльности различных стратегических групп. К таким факторам можно отнести неодинаковое конкурентное давление со стороны поставщиков или компаний-потребителей, со стороны товаров-заменителей из других отраслей, а также различную интенсивность конкуренции внутри стратегических групп и различные темпы роста сегментов, обслуживаемых каждой группой.

В целом, чем ближе  расположены на карте стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них  компаниями. Сильнее всего конкурируют  между собой компании одной стратегической группы, а их вторые по значимости конкуренты — это компании из ближайших групп. Члены стратегических групп, значительно удаленные один от другого на карте, обычно не конкурируют друг с другом.

 

7.3. Возможные действия конкурентов

 

Чтобы превзойти соперников, надо понимать их стратегию, отслеживать и прогнозировать их действия. К основным способам получения информации, необходимой для анализа конкурентов, относят:

наблюдение за ситуацией  на рынке;

анализ высказываний менеджеров конкурирующих компаний;

изучение ежегодных  финансовых отчетов, отчетов независимых  аналитиков, статей в отраслевых изданиях, пресс-релизов, информации на интернет-сайтах;

посещение экспозиций конкурентов  на выставках;

беседы с клиентами  конкурентов, их поставщиками, бывшими работниками и т.д.

Изучение состояния  конкурентов и их перспектив помогает спрогнозировать их дальнейшие действия. Как правило, конкуренты, удовлетворенные  своим положением, не меняют стратегию  и вносят в нее лишь незначительные изменения. Положение дел компаний-неудачников может оказаться столь отчаянным, что это толкнет их на решительные наступательные или оборонительные действия. Хорошо налаженный сбор информации о конкурентах позволяет предугадать их действия, подготовить эффективные контрмеры, разработать оптимальный план действий для своей компании.

Тема 8. Анализ стратегического потенциала организации

8.1. Компоненты внутреннего анализа ресурсов организации

8.2. Стратегическая значимость ключевых элементов организации

8.3. Этапы процесса оценки преимуществ и недостатков

8.4. Использование  ресурсов

 

8.1. Компоненты внутреннего анализа ресурсов организации

 

Разработка вариантов  стратегии организации имеет  смысл только в том случае, когда  существует уверенность, что предложенные варианты могут в той или иной мере быть осуществлены. Это возможно только тогда, когда проекты носят реалистичный, выполнимый характер. Степень реалистичности проекта стратегии определяется потенциалом развития организации, существующим в настоящее время, или перспективами укрепления позиций и расширения спектра. Возможности организации в осуществлении стратегических планов, как известно, определяются состоянием ее внешней и внутренней среды. Если внешняя среда характеризуется отношениями с поставщиками, заказчиками и конкурентами, то есть в конечном итоге возможностями и угрозами, то внутренняя среда — сильными и слабыми сторонами самой организации. Определение этих сторон называется анализом организационных ресурсов или внутренним анализом.

Внутренний  анализ — это большое количество взаимосвязанных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут:

1) ресурсы и организация  корпорации;

2) рынки и сбыт;

3) финансирование;

4) производство, операции  и технические аспекты;

5) персонал.

Рассмотрим последовательно компоненты, или факторы, каждой группы.

Ресурсы и организация  корпорации:

образ и престиж корпорации;

размеры корпорации;

гибкие и подстраивающиеся структуры;

эффективные исследования и разработки;

эффективные системы  управленческой информации;

уровень подготовки высшего  руководства;

стандартные процедуры  деятельности;

система контроля и планирования.

Рынки и сбыт:

усилия, прилагаемые для  успешной продажи, и послепродажное обслуживание;

знание потребностей покупателя;

широта ассортимента продукции компании;

качество и репутация  продукции;

качество обслуживания покупателей;

эффективное распределение  и размещение;

потенциал стимулирования спроса;

патентная защита.

Финансирование:

гибкость структуры  капитала;

общий финансовый потенциал;

структура роста;

финансовые масштабы;

отношение цены к прибыли  на акцию;

объемы собственных  средств;

дивидендная политика.

Производство, операции и технические аспекты:

наличие материалов и  материальные затраты;

затраты на производство и обработку;

поведение кривой роста производительности;

гибкость производственного  процесса;

переработка побочных продуктов  и отходов;

использование производственной интеграции;

характеристики технологий производства;

усилия по разработке продукции.

Персонал:

навыки и опыт руководителей;

навыки и опыт рабочей  силы;

затраты на рабочую силу и их динамика;

отношения с профсоюзами;

количество служащих и его изменение;

приверженность служащих интересам корпорации (организационный  климат);

вид контракта со служащими;

уровень овладения несколькими профессиями.

Перечисленные выше факторы  не исчерпывают тему анализа, однако представляют ключевые проблемы, которые  нужно принимать во внимание при  проведении внутреннего анализа. Далее  мы рассмотрим эти проблемы подробнее.

Значение внутреннего  анализа трудно переоценить. Как часть стратегического анализа он не только обеспечивает основу процесса стратегического управления, но и дает организации идеи будущей стратегии, приспосабливая ее преимущества к благоприятным возможностям окружающей среды в будущем. Он также позволяет компании учитывать и воздействовать на ее слабые стороны.

 

8.2. Стратегическая значимость ключевых элементов организации

Для рассмотрения ключевых элементов внутреннего анализа наиболее полезно принять во внимание следующую схему:

цели (задачи);

структура организации;

финансовые ресурсы;

трудовые ресурсы;

производственная деятельность;

сбыт;

исследования и разработки;

системы и процедуры.

Цели (задачи) часто определяются как эталонные точки для оценки показателей развития корпорации. Их характеристики: измеримость, достижимость, уместность и коммуникативность. Они должны сделать возможным измерение корпоративных показателей. Часто проводят разграничение между широкими и узкими, заявленными и реально существующими целями. В литературе по стратегическому менеджменту обычно под целями понимают жестко определенную последовательность действий для достижения конкретных, локальных целей. Однако есть и другое представление, трактующее цели широко, причисляя к ним, например, формулировку глобальных целей, которые могут быть более полезны для фокусировки стратегии, чем для использования в качестве средства измерения достижения целей. Нередко сделанные организацией заявления оцениваются по их внешней форме, эффектности. Поэтому важно проводить различие между поставленными и осуществимыми целями. Это положение подчеркивает тот факт, что заявленное — это не эквивалент сделанному.

Деятельность организации  должна рассматриваться с точки  зрения иерархии целей. Она состоит  из цепочки «конечная цель — средства ее достижения», в которую входит ряд конкретных и прагматически сформулированных целей. Цели более низкого порядка, таким образом, служат средством достижения желаемых целей более высокого порядка. Иерархия целей показывает, что они трансформируются в задачи более низкого порядка для функциональных служб или подразделений внутри организации. Между корпоративными и оперативными целями должна существовать внутренняя взаимосвязь.

Структура организации. Важнейшая цель внутреннего анализа — выявление соответствия между структурой организации и реализуемой ею стратегией, между которыми существует определенная связь. А. Чандлер, например, обнаружил, что изменение в стратегии позднее приведет к определенному изменению структуры, и выделил несколько важных предположений:

Организации с ограниченными  рынками сбыта продукции и  простыми операциями имеют тенденцию  к формированию линейно-функциональной структуры, и в вопросах стратегии  централизованы. По мере развития организации  появляется тенденция к децентрализации  ее структурных подразделений. По мере того, как организации становятся более дифференцированными в вопросах стратегии, они становятся более свободными в выборе своих структур, используют менее жесткий контроль и более ценят информированность и творчество. Средствами решения таких задач является создание матричных и сетевых структур.

Процесс внутреннего  анализа должен быть сосредоточен на вопросе, подходит ли структура организации  следованию и реализации стратегии. Анализ организационной структуры — это, прежде всего, анализ результатов работы, которые тесно связаны со структурными проблемами. Для выяснения, в какой мере структура соответствует целям организации, целесообразно получить ответы на следующие вопросы:

на основе каких принципов  выделяются подразделения компании;

какой объем продукции  производят отдельные подразделения;

соответствуют ли результаты деятельности этих подразделений показателям эффективности и прибыли, получаемым компанией в целом.

Финансовые  ресурсы, как и структура, являются основой обеспечения стратегии корпорации. В этом контексте работа финансовых служб состоит из действий, связанных с финансированием производства компании и порядком использования этих средств. Оценка финансовой деятельности сосредотачивается на следующих вопросах:

какие виды решений по финансированию и инвестированию выполняются  финансовыми службами;