Стратегический менеджмент

Государственные учреждения и организации. Корпорации и правительственные органы имеют много общих целей, среди которых создание благоприятных условий для международной торговли, стабильных рыночных условий, сдерживания инфляции, успешной экономики, производства необходимых товаров и услуг. Как следствие, многие корпорации объединяются в союзы с государственными учреждениями, преследуя широкое разнообразие цепей, включая анализ и нахождение решений социальных проблем, разработку и утверждение торговой политики.

Органы муниципального управления. Хорошие отношения с местными властями и муниципальными организациями могут привести к выгодному для организации местному регулированию или снижению местных налогов. Поэтому наиболее дальновидные руководители коммерческих организаций тратят определенные средства для помощи муниципальным властям в их усилиях решения местных проблем. Спонсорство для поддержки местных социальных программ, помощь муниципальным общеобразовательным школам, учреждениям культуры, здравоохранения, правопорядка и т.д. позволяют достигать взаимопонимания и поддержки со стороны таких влиятельных для малого и среднего бизнеса стейкхолдеров, как органы муниципального управления.

Общественные организации. Под этим названием скрываются многочисленные группы социально активных граждан, преследующие определенные политические, социальные или иные цели. Круг их многообразен. Сюда можно отнести и местные отделения политических партий, и союзы граждан (например, союзы ветеранов войн, бывших работников правоохранительных органов, организации типа «зеленых», союза солдатских матерей и многие другие), а также находящиеся под патронажем государства или муниципальных властей организации, призванные содействовать выполнению государством своих социальных функций (например, общества слепых, различные объединения людей, нуждающихся в социальной помощи, и т.п.). Сотрудничество с такими стейкхолдерами необходимо компаниям для формирования позитивного образа целей и методов их достижения в глазах широкой общественности, что опосредованно (а иногда и прямо) может влиять на успех коммерческих проектов корпорации.

Одним из лучших способов уменьшить влияние неблагоприятных  условий на развитие производства (например, протестов природоохранных общественных организаций) является применение методов управленческой работы, соответствующих общественным ценностям. Организации, которые отвечают широкому спектру ценностей и взглядов общественных групп по таким пунктам, как защита окружающей среды, справедливый найм на службу, общественная и технологическая безопасность и подобные, обладают ценными активами, которые впоследствии могут использоваться для получения выгодных заказов, финансируемых федеральным или местными правительствами, для налоговых послаблений и прочих льгот.

Группы общественных интересов особенно важны в качестве ценных стейкхолдеров, помогая организациям избежать конфликтов в социальной сфере, которые могут закончиться неблагоприятной  оглаской в СМИ и испорченной  репутацией. Они являются экспертами в делах, которые представляют. Поэтому компании нередко приглашают членов таких групп, обычно уважаемых и социально влиятельных граждан, участвовать в процессах стратегического корпоративного планирования в качестве консультантов или членов советов директоров.

Другое преимущество, связанное с привлечением членов групп общественных интересов к  процессам стратегического планирования, состоит в том, что их участие  снижает вероятность появления  ошибок на этапе реализации стратегии. Группы, члены которых делегировали своих представителей в корпоративный орган по принятию стратегических решений, вряд ли будут впоследствии протестовать, например, против загрязнения окружающей среды или других неудобств, связанных с реализацией стратегических планов. Альянсы с группами общественных активистов могут также способствовать процессу разработки новой продукции.

Созданию положительного общественного образа организации  способствует также разработка продукции  для инвалидов и других категорий, страдающих недугами групп населения. Затраты с лихвой окупаются за счет роста общественной значимости компаний в глазах населения вообще и потребителей их продукции в частности, число которых в этом случае возрастает.

Профсоюзы. Они могут быть влиятельными стейкхолдерами, и их представительство при утверждении программ стратегического развития зачастую является необходимым. Цель профсоюзов — защита интересов и увеличение благосостояния их членов. Решение последней задачи возможно только в условиях устойчивого роста благосостояния организации. Таким образом, нет принципиальных препятствий для проведения политики корпорации, направленной на превращение профсоюза в стейкхолдера, заинтересованного в успехе организации в долговременной перспективе. Такое сотрудничество может принимать неожиданные формы. Организации, добившиеся успеха в сотрудничестве профсоюзов и руководства, начинают включать представителей профсоюзов в свои советы директоров и вовлекать их в процесс стратегического планирования.

Финансовые посредники — это совокупность множества организаций, которое включает, в частности, банки, юридические конторы, брокерские фирмы, консультантов по капиталовложениям, пенсионные фонды, компании с взаимными фондами, а также другие организации или отдельных граждан, которые могут быть заинтересованы в инвестировании средств в фирму. Доверие особенно важно в общении с кредиторами. Раскрытие финансовой информации помогает установить доверие, так же как и своевременные платежи. Пытаясь наладить свои отношения с кредиторами и установить отношения доверия, многие организации приглашают их представителей в свои советы директоров. В некоторых случаях это является условием кредита. Такой вид вовлечения в дела фирмы позволяет кредиторам определять финансовое положение компании и участвовать в принятии важных стратегических финансовых решений, в частности, таких, как закупки, приобретения, реструктуризация, предложения по акциям и долгам. Другой тип связей возникает тогда, когда компания взаимодействует с другой компанией, представленной тем же финансовым предприятием.

Финансирующие организации  являются ключевыми стейкхолдерами некоммерческих организаций. К ним, а также к индивидуальным финансовым донорам, или жертвователям, некоммерческие организации относятся с максимальным вниманием, дорожат такими связями и способствуют их всяческому укреплению, так как жертвователи фактически отказываются от других покупок. Некоммерческие организации стремятся поддерживать хорошие отношения с донорами, вовлекать их в производственные процессы и создавать службу высококачественного обслуживания, которую доноры захотели бы поддержать. В случае благотворительности получатели услуг должны рассматриваться как покупатели, т.е. как самые ценные и самые влиятельные для организации стейкхолдеры.

 

Тема 11. Стратегии конкуренции

11.1.Сущность стратегии конкуренции

11.2.  Стратегия  лидерства по издержкам

11.3. Стратегия  широкой дифференциации

 

11.1.Сущность  стратегии конкуренции

 

Стратегия конкуренции — это план достижения превосходства над конкурентами. Стратегия конкуренции содержит набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепление позиции организации на рынке. Понятие «стратегия конкуренции» уже, чем понятие «бизнес-стратегия», так как последняя, кроме методики ведения конкурентной борьбы, включает действия и планы руководства в отношении всего спектра стратегических задач.

Цель конкурентной стратегии  заключается в том, чтобы превзойти  конкурентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров, а также получить за счет этого конкурентное преимущество и желаемую позицию на рынке. Поскольку конкурентные действия организации разрабатываются с учетом ее внутренних особенностей, позиции на рынке и общей ситуации в отрасли, существует множество вариантов, нюансов и оттенков конкурентных стратегий. Конкурентных стратегий столько же, сколько и конкурентов. Вместе с тем их основные различия определяются двумя факторами:

1) рыночными целями  организации;

2) основой конкурентного  преимущества.

Выделяют пять базовых стратегий конкуренции.

Стратегия лидерства  по издержкам заключается в привлечении покупателей за счет минимизации издержек производства товаров или услуг.

Стратегия широкой дифференциации заключается в привлечении покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.

Стратегия оптимальных  издержек заключается в повышении потребительской ценности продуктов за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже.

Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек заключается в ориентации компании на узкий сегмент покупателей и вытеснении конкурентов за счет более низких издержек производства.

Сфокусированная стратегия  дифференциации заключается в ориентации компании на узкий сегмент потребителей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.

Каждая из пяти стратегий  обеспечивает организации различные  положения на рынке и предусматривает  различные подходы к управлению бизнесом. Все эти стратегии строятся на существующих сильных сторонах, сосредоточиваются на деятельности, связанной с относительно низким риском, и концентрируются на существующих товарах и рынках.

 

11.2.  Стратегия лидерства по издержкам

 

Для достижения лидерства  по издержкам суммарные затраты фирмы по всей цепочке ценности должны быть меньше аналогичного показателя конкурентов. Этого можно достичь двумя способами:

1) превзойти конкурентов  в эффективности управления внутрифирменной  цепочкой ценности и использовании резервов снижения затрат в отдельных ее звеньях;

2) реорганизовать цепочку  ценности организации, исключив самые затратные звенья.

Уровень издержек в каждом звене цепочки ценности зависит  от следующих факторов.

Масштаб производства. Экономия на масштабе производства может влиять на любое звено цепочки ценности и происходит тогда, когда с ростом объема деятельности сокращаются издержки на нее или когда можно распределить затраты на больший объем реализуемой продукции.

Обучаемость и накопление опыта. Экономия обеспечивается за счет повышения квалификации сотрудников, повышения эффективности и совершенствования  организации труда, создания более технологичных модификаций продукции, замены оборудования, совершенствования конструкции узлов и комплектующих, позволяющего сократить время сборки и т.д.

Издержки на приобретение основных ресурсов. Экономия достигается  за счет их покупки большими партиями по более выгодным ценам, переноса предприятий в регионы с более низкими уровнями заработной платы, налоговыми ставками, ценами на электроэнергию, расходами на упаковку и перевозку материалов и готовой продукции и т.д.

Связь с другими звеньями цепочки ценности фирмы. Когда издержки в одном звене цепочки ценности зависят от эффективности в других звеньях, можно сократить суммарные издержки, улучшив координацию взаимозависимых видов деятельности.

Совместное использование  оборудования и ресурсов. Различные подразделения могут совместно пользоваться системой обработки заказов, системой выписывания счетов, услугами одного отдела обслуживания или технической поддержки, общими складскими помещениями и каналами распространения, что позволяет снизить общие издержки.

Вертикальная интеграция вместо системы подрядов. Если в  отраслевой цепочке ценности есть операции, которые можно лучше и дешевле выполнять силами организации, то вертикальная интеграция «вперед» или «назад» сокращает ее издержки.

Реорганизация цепочки  ценности возможна за счет следующих  факторов.

Переход на электронные  технологии. Использование интернет-технологий для закупок, приема и обработки  заказов, обмена данными с партнерами ведут к сокращению цепочки ценности и расходов на ведение бизнеса.

Прямые продажи конечному  потребителю, прямой маркетинг. При  значительных издержках на торговые сети производители могут использовать Интернет для продвижения своей  продукции потребителям, что позволяет  сокращать цепочку ценности, получать дополнительную прибыль и назначать цену ниже, чем у розничных торговцев.

Упрощение дизайна товара. Использование методов компьютерного  моделирования, сокращения количества и стандартизация узлов способствуют созданию более экономичных конструкторских  решений и сокращают цепочку ценности компании.

Отказ от дополнительных аксессуаров и потребительских  свойств. Предлагая при отсутствии спроса на дополнительные свойства и  модификации товара только базовые  его варианты, компания сокращает  затраты на их разработку.

Переход на упрощенные, более  гибкие и менее капиталоемкие технологические процессы. Компьютерное проектирование и управление производством обеспечивают снижение издержек и высокое качество продукта.

Отказ от использования  дорогостоящего сырья и комплектующих.

Перемещение производственных мощностей. Перенос производственных мощностей ближе к потребителю, поставщику или к ним обоим сокращает транспортные издержки на сырье и готовую продукцию.

Концентрация на основных запросах потребителей. Производство ограниченного набора товаров или  услуг для удовлетворения основных требований покупателя помогает устранить ненужные виды деятельности и издержки, связанные с большим количеством модификаций товара.

Реорганизация бизнес-модели для повышения согласованности  и исключения малоэффективных этапов. Менеджеры компаний, стремящихся к лидерству по издержкам, должны изучить каждый затратный участок на предмет обнаружения источников дополнительных издержек и добиться снижения издержек в каждом звене цепочки ценности. Как правило, организационная культура компаний-лидеров по издержкам ориентирована на экономию, борьбу с потерями, строгое соблюдение бюджетных требований и широкое участие персонала в контроле над уровнем издержек.