Стратегический менеджмент

Использование стратегии  лидерства по издержкам целесообразно  в следующих случаях.

Сильная ценовая конкуренция. Производители с низким уровнем издержек находятся в более выгодном положении для ведения ценовой конкуренции, снижения цен для захвата долей рынка конкурентов, поддержания уровня прибыльности и выживания в условиях жесткой ценовой конкуренции.

Производство стандартных  товаров или товаров широкого потребления. Если продукты конкурентов имеют стандартный набор основных потребительских свойств, то неизбежна ожесточенная конкуренция по цене, от которой больше других страдают производители с высоким уровнем издержек.

Покупатель не делает различия между торговыми марками. В таком случае цена становится главным  фактором при принятии решения о  покупке.

Низкие затраты на смену марки. Низкие затраты на переход  с одного товара на другой обеспечивают потребителям большую свободу выбора при поиске оптимальной цены. Лидеру по издержкам проще использовать для удержания покупателей политику низких цен.

Сотрудничество с крупными клиентами, требующими снижения цены. Производители с низким уровнем  издержек имеют запас прибыльности для заключения сделок с крупными покупателями.

Высокая вероятность  появления конкурентов. Новички  часто снижают цены для привлечения  покупателей и создания клиентской базы и организации с низким уровнем издержек могут также снизить цены, чтобы удержать покупателей и затруднить новому конкуренту проникновение на рынок.

Чем выше чувствительность покупателей по цене и чем больше таких покупателей, тем эффективнее  стратегия лидерства по издержкам.

К недостаткам данной стратегии относят:

вероятность превышения издержек организации от снижения цены над прибылью от расширения и сохранения рынка при затяжной ценовой войне  с сильными конкурентами;

легкость копирования  конкурентами методов снижения издержек или разработки еще более экономичных технологий;

вероятность изменения  предпочтений покупателей от низких цен в сторону улучшения качества товара, придания ему новых свойств, улучшения обслуживания и т.д.;

привязку в виду масштабности инвестиций в снижение издержек к  используемой технологии и текущей стратегии, что снижает возможности организации перестроиться на новые технологии и цепочки ценности.

 

11.3. Стратегия широкой дифференциации

 

Стратегия широкой дифференциации как основа конкурентного преимущества состоит в предложении потребителям товаров и услуг с потребительскими свойствами, которыми не обладают аналогичные товары или услуги конкурентов, либо в предоставлении более высокой потребительской ценности, которую не могут предоставить конкуренты.

Рассмотрим основные способы дифференциации.

Дифференциация по товару заключается в добавлении к товару ценных с точки зрения потребителей свойств, отсутствующих у товаров конкурентов, в том числе:

сокращающих затраты  потребителя на использование товара;

обеспечивающих более  полное соответствие запросам покупателей, экологическим и законодательным требованиям, предъявляемым к товару;

обеспечивающих возможности  для покупателей обновлять и  модернизировать товар как при  появлении на рынке более совершенных  моделей, так и по своему усмотрению.

Дифференциация по услугам заключается в оказании отсутствующих у конкурентов и ценных с точки зрения потребителей услуг, сопровождающих данный товар (осуществление более быстрой и надежной доставки, установки, наладки, сервисного обслуживания, обучение персонала, предоставление консультационных услуг и т.д.).

Дифференциация по персоналу заключается в достижении конкурентного преимущества посредством приема на работу и подготовки более квалифицированных работников, чем у конкурентов. Дифференциация по персоналу требует от организации, чтобы персонал, которому приходится работать в контакте с клиентами, был тщательно отобран и хорошо подготовлен. Персонал должен быть компетентен, обладать необходимыми навыками и знаниями; проявлять любезность, дружелюбие и уважение по отношению к клиентам, обслуживать потребителей аккуратно, не отвлекаясь и т.д.

Дифференциация по имиджу заключается в придании товару имиджа, обеспечивающего покупателям неэкономические и нематериальные преимущества.

Дифференциация считается успешной, если обеспечивает рост доходов от продаж, т.е. издержки на нее покрываются за счет повышения цены на обновленный товар. Дифференциация считается неудачной, если покупатели не считают дополнительные свойства товара достаточными, чтобы предпочесть его товарам конкурентов, а так же если методы дифференциации легко могут быть скопированы конкурентами.

Использование стратегии  широкой дифференциации целесообразно, если:

большинство покупателей  считает дополнительные свойства действительно  ценными;

потребности покупателей и способы использования товара разнообразны (если разные покупатели предпочитают товары с разными комбинациями потребительских свойств);

конкуренты используют разные направления дифференциации (снижается опасность ожесточенной конкуренции);

отрасль отличается стремительностью технологических и инновационных процессов, и конкуренция идет по быстро меняющимся свойствам товара (постоянное обновление товара и частое появление новых модификаций поддерживают интерес потребителей к товару, позволяют реализовать различные варианты дифференциации).

Стратегия дифференциации может оказаться неудачной в  случае:

если конкуренты смогут легко воспроизвести отличительные  свойства товара;

создания дифференцирующего  свойства, которое с точки зрения покупателей не снизит их затрат или не даст им новых преимуществ;

чрезмерной дифференциации, когда цена намного превышает  цену конкурентов, а свойства товара превосходят потребности покупателей;

слишком высокой цены за дополнительные потребительские  свойства (чем выше цена, тем труднее удержать клиентов от перехода на товары конкурентов с более низкими ценами);

отказа от оповещения потребителей о новых свойствах  товара в расчете на то, что покупатели сами заметят и оценят их;

незнания того, какие  свойства товара покупатель считает ценными.

Если покупатели довольны набором потребительских свойств  в стандартной модели товара, более  плодотворной является стратегия лидерства  по издержкам.

 

11.4. Стратегия оптимальных издержек

 

Стратегия оптимальных  издержек заключается в одновременной дифференциации товара и снижении издержек. Ее цель — предложить потребителю товар высокой потребительской ценности, отвечающий его ожиданиям по основным потребительским свойствам и превосходящий его ожидания по цене (по отношению к ценам на подобные товары конкурентов).

Для успешной реализации стратегии оптимальных издержек организация должна иметь ресурсы  и возможности для обеспечения  такого же качества, что и конкуренты, но с меньшими издержками, такого же обслуживания, только дешевле, таких  же свойств товара, только по меньшим ценам и т.д. Надо уметь одновременно снижать издержки и вносить дополнительные характеристики в товар.

Использование стратегии  оптимальных издержек целесообразно, если:

покупатели ценят высокую  дифференциацию продукта, но при этом чувствительны к цене;

фирма располагает соответствующими возможностями производства продукции  качества выше среднего при издержках  ниже, чем у конкурентов.

Стратегия оптимальных  издержек может оказаться неудачной в случае, если у организации недостаточно возможностей и опыта для ее реализации. Кроме того, у нее существует риск оказаться зажатой между компаниями, стремящимися к лидерству в издержках и компаниями, проводящими политику дифференциации. Лидеры в издержках могут вытеснить организацию из сегмента покупателей, чувствительных к цене. Производители высокодифференцированной продукции попытаются вытеснить ее из сегмента покупателей, ценящих качество и индивидуальный подход.

 

11.5. Сфокусированные стратегии

 

Сфокусированные стратегии (на основе низких издержек и дифференциации) ориентированы на узкий целевой сегмент рынка. Цель сфокусированной стратегии — удовлетворять потребности покупателей целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Она обеспечивает конкурентное преимущество, если издержки организации в данном сегменте ниже, чем у конкурентов и/или ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем товар конкурентов.

Применение сфокусированных  стратегий целесообразно при  наличии следующих условий:

существует достаточно большой сегмент, обеспечивающий требуемую прибыльность и перспективы роста;

отсутствие интереса к сегменту со стороны лидеров  отрасли, что снижает вероятность  конкуренции с ними;

имеется достаточное  количество сегментов в отрасли, позволяющее выбрать наиболее привлекательный  из них, соответствующий потенциалу организации;

организация, желающая обслуживать  сегмент, обладает соответствующими опытом и ресурсами.

Даже небольшая организация, используя сфокусированную стратегию, может достигнуть конкурентного  преимущества, если ее товары обладают привлекательными для данного сегмента свойствами и у нее удачная конкурентная позиция.

К недостаткам сфокусированных  стратегий относят следующие:

вероятность вытеснения организации с узкого целевого сегмента конкурентами (например, предложив  товар, лучше отвечающий потребностям покупателей, или получив ресурсы, превосходящие ресурсы компании);

вероятность стирания различий в нуждах потребителей целевого сегмента и остального рынка, что откроет  пути конкурентам;

вероятность в случае высокой привлекательности сегмента появления большого количества конкурентов, что может значительно снизить его прибыльность.

 

Тема 12. Стратегии внешнего роста

12.1. Виды стратегий  внешнего роста

12.2. Стратегии  диверсификации

13.3. Слияния  и поглощения

12.4. Аутсорсинг

12.5. Преимущества  стратегий внешнего роста

 

 

12.1. Виды стратегий внешнего роста

Стратегия внешнего роста обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки ценности данной компании — от производителей сырья до конечных потребителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста:

1) концентрическая диверсификация;

2) конгломератная диверсификация;

3) горизонтальная интеграция;

4) вертикальная интеграция;

5) аутсорсинг.

 

12.2. Стратегии диверсификации

 

Стратегии диверсификации характеризуются расширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка. Существуют следующие основные причины, по которым компания может проявлять желание диверсифицироваться внешними способами:

необходимость получить некоторые особые навыки или ресурсы, которые значительно улучшают показатели существующего предприятия;

желание распределить риск и сбалансировать портфель товаров  или услуг компании;

необходимость обеспечить эффективное использование свободных  средств — это может возникнуть в связи с тем, что организация имеет несколько предприятий типа «денежных коров» (то есть предприятий, приносящих стабильно большой объем доходов);

существующие продукты и рынки могут не иметь возможности  отвечать задачам роста и прибыльности;

необходимость уравновесить компанию с высокой долей заемных  средств компанией, не имеющей заемных средств, чтобы структура капитала была более сбалансирована;

вероятность появления  неспрогнозированной возможности, которая имеет потенциал значительного  повышения прибыльности.

Часто проводится разграничение  между концентрической и конгломератной диверсификацией. Рассмотрим различия между этими двумя типами стратегий.

Концентрическая диверсификация используется тогда, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или предоставляют услуги, сходные с существующими продуктами или услугами. Организации, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать хозяйственные организации, которые в значительной степени связаны с ними в вопросах рынков, каналов распределения, потребностей в технике и ресурсах.

Концентрическая диверсификация основана на понимании того, что  за счет наличия двух типов деятельности может быть достигнута синергия. Однако они могут реализовываться в  качестве средств, скрывающих существующие слабости или предыдущие слабые решения. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение длительного срока.

Конгломератная диверсификация реализуется, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или обеспечивают услугами, не имеющими явной связи с существующими продуктами, услугами и рынками. Конгломератная диверсификация, как указывается, обеспечивает значительную финансовую синергию. Это может происходить в форме преимуществ в налогообложении, большей возможности в обучении или лучшем использовании финансовых ресурсов.