Стратегический менеджмент

Данная стратегия в  целом рассматривается как имеющая  высокий уровень риска, так как  компания может не иметь достаточного опыта работы в новой технологии или на новых рынках и не иметь  управленческих навыков, необходимых  для эффективного руководства новым предприятием.

Как и любая стратегия, диверсификация имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества стратегии  диверсификации:

может быть хорошим маршрутом  выхода из отрасли, находящейся на спаде;

ориентирована на прибыль;

помогает снижать зависимость от одного продукта или рынка;

при ее использовании  возможно возникновение эффекта  масштаба и синергии;

может значительно усилить  рыночную власть компании в отношении  покупателей;

помогает повысить кредитоспособность компании;

уменьшает и распределяет риск.

Недостатки стратегии  диверсификации:

новая деятельность может  потребовать совсем других навыков, которых может не быть в существующей компании;

подходит, главным образом, для больших компаний, которые  менее чувствительны к перепадам цен;

недостаточно внимания уделяется поведенческим аспектам диверсификации (например, каким образом  две команды управляющих будут  сотрудничать друг с другом);

это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу лишь в  долгосрочном плане;

стратегия требует значительных резервов денежных средств;

при ее реализации может  возникнуть тенденция переноса усилий с имеющегося предприятия на новые;

сложности в нахождении подходящего предприятия для  приобретения.

 

12.3. Слияния и поглощения

 

Горизонтальная интеграция. Наиболее типичным образом стратегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирма приобретает или сливается с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе сулит существенное увеличение дохода. Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции:

горизонтальная интеграция может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост);

увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может  усилить основные конкурентные преимущества;

организация может иметь  избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся  компанией;

объединение может быть средством устранения товара, являющегося  близким заменителем;

конкурент, которого хотят  купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.

Слияние — это объединение примерно равных партнеров, в результате которого вновь созданная компания получает новое название.

Поглощение — это объединение, при котором более крупная компания приобретает и интегрирует в свою структуру бизнес меньшей компании.

Осуществление слияний  и поглощений оказывает положительное  воздействие на конкурентное положение  и возможности объединяющихся компаний, так как способствует:

освоению новых географических регионов;

укреплению финансового положения;

укреплению технологического преимущества;

расширению ассортимента производимых товаров и услуг (в  том числе за счет создания новых);

расширению производственных мощностей и ассортимента производимых товаров и услуг (в том числе  за счет создания новых).

Однако слияния и  поглощения не всегда приводят к ожидаемому результату. К основным причинам неудач относят:

изначально завышенные ожидания;

возникновение проблем  при интеграции (ожесточенное сопротивление  работников, конфликты из-за несовместимости стилей управления и корпоративной культуры и т.д.);

недостижение запланированного снижения издержек, расширения конкурентных возможностей, получения необходимой  информации, навыков и т.д.

Пример. Образцом неудачного поглощения может служить покупка корпорацией «Ford» компании «Jaguar», которая так и не смогла сделать торговую марку лидером в сегменте престижных машин и равноправным конкурентом «Mercedes», «BMW» и «Lexus».

Вертикальная интеграция — это процесс расширения сферы деятельности компании внутри уже освоенной отрасли.

Пример. Компания, строящая новый завод для производства комплектующих, которые ранее закупались у поставщиков, остается в той же отрасли. Единственное изменение состоит в том, что теперь она имеет два хозяйственных подразделения в разных звеньях отраслевой цепочки ценности. Аналогично, если производитель красок осуществляет интеграцию «вперед», открывая собственные розничные магазины, он остается в том же бизнесе, хотя и расширяет свою сферу деятельности на розничную торговлю.

Частичная вертикальная интеграция подразумевает участие компании в отдельных ключевых звеньях отраслевой цепочки ценности (например, на этапах производства и розничных продаж).

Полная вертикальная интеграция подразумевает участие компании во всех звеньях отраслевой цепочки ценности.

Вертикальная интеграция может осуществляться путем:

создания собственных  подразделений в других звеньях  отраслевой цепочки ценности;

поглощения фирм, действующих  в этих звеньях.

Вертикальная интеграция целесообразна, если:

у поставщиков и продавцов  высок показатель прибыльности продаж (отношение прибыли к выручке  от реализации);

цена поставляемых поставщиком  компонентов и издержки продавцов  составляют значительную часть себестоимости  конечного продукта;

она способствует расширению технологических возможностей организации и предоставляет в ее распоряжение навыки и опыт, необходимые для достижения более выгодного конкурентного положения в отрасли в будущем;

Пример. Компания «Intel» активно поглощает компании, способные ускорить темпы ее технологических исследований и обеспечить создание товаров и технологий нового поколения.

самостоятельное выполнение операций организацией способствует кардинальному  улучшению качества товара, уровня обслуживания и других характеристик  готовой продукции;

снижает зависимость  организации от крупных поставщиков, постоянно повышающих цены, и продавцов, тормозящих распространение товаров;

менеджмент компании способен эффективно осуществлять управление при увеличении количества звеньев  цепочки ценности.

К недостаткам вертикальной интеграции относят:

увеличение капиталовложений в отрасль повышает предпринимательский  риск (темпы роста продаж и прибыльность в отрасли могут начать падать) и не позволяет направлять финансовые ресурсы в другие, возможно, более доходные сферы;

заставляет компанию ориентироваться только на собственные  возможности и источники снабжения (которые часто бывают более дорогостоящими, чем внешние поставки);

сложность обеспечения  баланса мощностей в разных звеньях  цепочки ценности. Наиболее эффективный объем производства в одном звене цепочки ценности может не соответствовать потребностям другого звена. Полное соответствие мощностей в различных звеньях цепочки ценности встречается редко. Если внутренних поставок недостаточно для производства, необходимые компоненты придется закупать на стороне. Если возможности производства в одном из звеньев превышают потребности другого, излишки придется продавать;

из-за недостаточности  ресурсов возможна вероятность уменьшения производственной гибкости организации и увеличения времени на разработку и выведение на рынок новых моделей.

Главное в вертикальной интеграции — определить, какие виды деятельности из отраслевой цепочки ценности организации выгоднее выполнять самостоятельно, а какие — передать внешним исполнителям. При отсутствии очевидных и значимых преимуществ вертикальная интеграция стратегически нецелесообразна.

Более того, нередко для  организации экономически и стратегически  выгоднее сосредоточиться на узком  отрезке отраслевой цепочки ценности, дезинтегрировав производство на основе аутсорсинга.

 

12.4. Аутсорсинг

Аутсорсинг  — это концентрация деятельности компании на узких отрезках отраслевой цепочки ценности с передачей остальных функций независимым внешним организациям.

Применение аутсорсинга  целесообразно, если:

независимые партнеры выполнят необходимые функции лучше и дешевле;

Пример. Многие производители компьютеров отказались от конечной сборки, передав эту работу партнерам, что дало им значительную экономию на закупке комплектующих и организации сборочного процесса.

передаваемый вид деятельности не является конкурентно значимым, и аутсорсинг не угрожает компании потерей ключевой компетенции, возможностей и ноу-хау;

снижается риск, связанный  с изменениями рыночной ситуации или покупательских предпочтений — проще и дешевле найти новых поставщиков с необходимыми возможностями и ресурсами, чем перестраивать внутреннюю деятельность компании, ликвидируя одни мощности и создавая новые;

повышается организационная  гибкость и оперативность принятия решений, сокращается время разработки и выведения на рынок новых товаров;

повышается сосредоточенность  компании на основном бизнесе.

К недостаткам аутсорсинга  относят то, что компания рискует  вывести за свои пределы слишком  многие виды деятельности и лишиться части собственных ресурсов и  возможностей. В таких случаях она может утратить виды деятельности, которые в течение длительного времени обеспечивали ей рыночный успех.

Чтобы этого избежать, многие организации, передавая в  аутсорсинг выполнение большинства  производственных функций, оставляют  за собой разработку новых более совершенных методов производства, следят за тем, чтобы производители применяли именно их и оказывают им необходимую техническую поддержку.

 

12.5. Преимущества стратегий внешнего роста

 

Существует целый ряд  преимуществ, которые достигаются  компаниями, выбравшими стратегию внешнего роста:

рост осуществляется быстрее, чем то же достигается существующими  стратегиями внутреннего роста;

уменьшает конкуренцию  за счет приобретения соперника;

появляется возможность  быстро приобрести необходимые ресурсы, новые технологии, управленческие навыки;

позволяет сбалансировать или пополнить ассортимент продукции  фирмы;

можно добиться стабильности прибыли и продаж компании — это обычно достигается за счет приобретения предприятий, чьи структуры доходов и продаж уравновешивают пики и спады компании;

позволяет повышать эффективность  и прибыльность, это достигается  за счет синергии;

дает возможность делать разумные вложения средств за счет приобретения предприятий, которые  могут обеспечить использование  средств лучшим образом, чем при реинвестировании их в стратегию внутреннего роста;

позволяет диверсифицировать  продукцию и сбалансировать пики в жизненных циклах товаров.

При этом интеграция должна осуществляться с большой осторожностью. Она требует сбора большого количества информации с целью убедиться, что приобретение верно. Финансовый анализ часто является единственным видом исследований, проводимых для обоснования интеграции, однако существует необходимость сосредоточиться и на другой информации. Трудность состоит в том, что конкретная информация может быть недоступна до тех пор, пока приобретение не состоится. В таблице 7 представлены виды информации, имеющейся в распоряжении до и после приобретения.

Таблица 7. Информация, доступная до и после приобретения

До	После
Структура организации и каналы связи	Ожидания, ценности и культура организации
Информация по основному персоналу, особенно по заработной плате	Качество основного управленческого  персонала
Состав советов директоров и  информация по основным директорам	Система вознаграждений организации
Детальная информация по продукту	Типы принятия решений, действующие  в организации
Подробная информация об активах	Политика организации и любые  скрытые конфликты
Финансовые показатели предшествующих периодов	Характер индивидуальных задач
Образ корпорации	Уровни приоритета и отношений